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El otro día, nos encontrábamos conversando con uno de los equipos de consultores de CBC acerca del curso de acciones a implementar en un proyecto de eficiencia operacional, cuando uno de ellos me hizo “la gran pregunta”, la que, en ocasiones, hasta al consultor más experimentado lo puede llegar a paralizar. Su pregunta fue: “¿A quién le hacemos caso? ¿Al Gerente General o al Director?”.
Teníamos claro cuál era el camino de acciones más conveniente para solucionar el problema que aquejaba en el Estado de Resultados, pero la implementación de la solución se estaba convirtiendo en un verdadero camino cuesta arriba, no por los colaboradores, no por la empresa, sino porque entre los pasillos y oficinas se desarrollaba una guerra silenciosa que le estaba restando agilidad y efectividad a la toma de decisiones: Directores y Gerentes en plena batalla campal; donde la información, la experiencia, la gestión, los colaboradores clave, los camiones, los errores, todo estaba siendo usado como arsenal para la batalla del lunes donde se aprovechaba la reunión de planificación para que ambos bandos justificaran sus posturas. Los puntos de vista que deberían contribuir a generar una visión integral del negocio y propender a construir soluciones se habían convertido en mecanismos de protección de egos reticentes a ceder terreno y a aceptar que ambas partes tenían algo de razón.
Si queríamos llevar adelante este proyecto teníamos que hacer que ambas partes levantaran la bandera blanca y le dieran tregua a un clima laboral que, afectado por las desavenencias de arriba, estaba causando estrés innecesario más abajo, dejando como daños colaterales las renuncias de colaboradores talentosos y experimentados, sin gestión a las áreas más críticas del negocio y llevando a la enfermería los créditos con los bancos.
Sintomas que se repiten en casi toda empresa familiar
No hace falta ir muy lejos para reconocer en la rutina de cualquier empresa familiar algunos signos que ponen en evidencia la guerra silenciosa entre directores y gerencias.
- El fundador sigue dando instrucciones a los operarios, aunque exista, en el organigrama, un gerente general.
- Las decisiones importantes se toman en el almuerzo del domingo, no en la sesión de directorio ni en la reunión con los gerentes.
- Los gerentes, a veces miembros de la misma familia propietaria, arman bandos según sus relaciones y experiencias personales.
- El directorio aprueba créditos que están fuera del alcance de la política.
- Los conflictos familiares se filtran en las decisiones empresariales, y una discusión de fin de semana termina convirtiéndose en una venta de activo o un regalo de inventario.
- El gerente recién contratado no sabe si debe obedecer la instrucción del directorio o la del accionista.
- Los gerentes persiguen indicadores de gestión y no de resultados.
Ninguno de estos síntomas es un incidente aislado y en general se dan en conjunto. Son la misma enfermedad, expresada de distintas formas: nadie se tomó realmente el tiempo de escribir un documento que aclare dónde termina el rol de gobernar y dónde empieza el rol de gestionar, mucho menos se invirtió tiempo en definir los mecanismos de control y de rendición de cuentas para asegurarse de que los roles se cumplan debidamente.
El problema no es la estrategia, es el poder
En más de una empresa familiar con la que he trabajado, el conflicto entre el Directorio y la Gerencia aparece disfrazado de otra cosa. Se habla de falta de alineamiento de las jefaturas, de procesos poco claros, de una comunicación interna que “hay que mejorar”. Pero cuando uno se sienta a mapear quién decide qué, aparece siempre el mismo patrón: dos personas, o dos roles, creyendo genuinamente que están cuidando a la empresa, mientras cada una defiende desde una trinchera una porción de poder que nunca fue bien delimitada.
En ocasiones, la vaguedad entre los límites y alcances de un rol y otro son una dinámica heredada e instituida tácitamente por el fundador que, impetuoso por “hacer que se hagan las cosas” terminaba restando poder a sus mandos medios, convirtiendo las reuniones de gerencia en tierra infértil para la toma de decisiones, para el tratamiento de temas importantes y para la coordinación de soluciones en conjunto.
Empezar a profesionalizar implica empezar a soltar poder, implica aceptar que la empresa ha llegado a un tamaño estructural donde las responsabilidades del Accionista, del Director y del Gerente son muy pesadas para que las ponga en su mochila una sola persona. Desde la fundación de la empresa hasta el día de hoy, la centralización de las decisiones patrimoniales, financieras, estratégicas, operativas, administrativas y comerciales pueden haber sido el camino más rápido para hacer que la empresa avance, pero el empresario debe considerar que, en la medida en que la operación del negocio crece linealmente, el peso y la responsabilidad de las decisiones lo hacen algorítmicamente.
La habilidad que el dueño tuvo para llevar a la empresa al éxito que goza, puede convertirse en la camisa de fuerza que le impida a la compañía pasar al siguiente nivel. La contratación de personas competentes y técnicas en funciones específicas que el negocio requiere es ineludible para todo empresario que desee equilibrar el crecimiento del negocio con el debido cumplimiento de los estándares de calidad acordados con sus clientes.
Empezar a contratar a los primeros gerentes puede convertirse en una tarea titánica. Esta es una etapa de ambigüedad. Lo he visto en empresas de diferentes tamaños donde el Director Ejecutivo y el Gerente General terminan siendo, en la práctica, el mismo cargo en dos personas distintas. En esta etapa asumir que la contratación es suficiente significa caer en la trampa. La verdadera solución es más tediosa, pero mucho más efectiva: definir con exactitud de manual quirúrgico qué rol es responsable de ejecutar y cuál es responsable de aprobar, a cuál rol se le debe consultar y quien solo necesita estar informado para avanzar con sus funciones. Dar los primeros pasos en una correcta delimitación de gobernanza entre dirección y gestión, es una inversión de tiempo que suele resolver lo que meses de reuniones con climas de tensión no lograron hacer.
Control: El equilibrio entre la confianza y la capacidad
La definición de roles, funciones y responsabilidades es la antesala de la profesionalización empresarial, abre las puertas para que los primeros gerentes puedan empezar a gestionar con una clara delimitación de sus tareas, especialmente para aquellos que, sin vínculos de sangre y patrimonio de por medio, puedan dar sus primeros pasos en un ambiente tolerable para los fundadores, quienes por necesidad o por convicción, empiezan a liberarse de paradigmas de gobernanza paternalista que entorpecían el desarrollo: “siempre tiene que haber un miembro de la familia al frente”, “nadie va a cuidar la empresa mejor que un miembro de la familia”, “los gerentes no tienen que saber cuánto factura o margina la empresa”, “al dueño no se le controla”, entre muchos otros que pululan en la mente de los empresarios latinoamericanos.
Sin embargo, la prudencia en estas etapas es nuestro mejor aliado, el sentido común nos dice que la transferencia de autoridad y la libertad de decisión no deben convertirse en señal de libertinaje. La mejor forma de mitigar cualquier riesgo en esta etapa es implementar de manera clara y consensuada cuáles serán los mecanismos de rendición de cuentas entre los diferentes niveles jerárquicos. Las reuniones son, quizás, el primer mecanismo y el más elemental, la ejecución de instancias formales donde directores y gerentes puedan compartir ideas, información, criterios y experiencias para buscar las mejores alternativas frente a las disyuntivas diarias de la gestión. No obstante, las reuniones no son infalibles y deben ser acompañadas de reportería y planificación.
La implementación de reportes formales que permiten la transmisión oportuna de información entre directores y gerentes transparenta los avances de la gestión y de los resultados. La reportería construye una base común sobre la cual todas las partes puedan analizar el desempeño del negocio, especialmente si la información cuenta con datos claros e indicadores debidamente construidos y socializados.
Por un lado, la reportería les permite a los directores seguir estando considerablemente cerca de las riendas del negocio, pudiendo retroalimentar a los gerentes y brindarles recomendaciones clave para que puedan conducir a la empresa a escenarios más favorables; a escenarios que conduzcan al logro de la estrategia. Y, por otro lado, la correspondida información acerca del estado de resultados del negocio les permite a los gerentes anticiparse a riesgos financieros, asumir la responsabilidad por sus decisiones y detectar a tiempo un error propio.
La rendición de cuentas le permite al Directorio ejercer el control con información en vez de intuición, y le da a un gerente profesional la base mínima para hacer bien su trabajo, para saber qué se espera de él, con qué datos cuenta y ante quién responder si algo sale mal o se desvía de la hoja de ruta.
Por último, la delimitación de funciones y la escalación del poder dentro de la compañía debe plasmarse en políticas, documentos formales redactados con base en una interpretación precisa acerca de la naturaleza del negocio y de sus operaciones, dejando claro dónde empiezan y terminan las responsabilidades de decisión, especialmente cuando ellas se relacionan a clientes, proveedores, finanzas, activos y recursos humanos.
La pregunta que toda empresa familiar deberia hacerse
Si usted dirige o asesora una empresa familiar, hágase esta pregunta antes de que se la haga la próxima crisis: si el directorio y la gerencia general discreparan mañana sobre una decisión importante, ¿existe un documento que resuelva quién tiene la última palabra, o todo dependería de quién grite más fuerte o quién tenga más apellido? Si la respuesta lo incomoda, ya sabe cuál es la primera tarea de gobierno corporativo que tiene pendiente. No es una guerra de egos. Es, simplemente, un problema de diseño que todavía nadie se sentó a resolver.
