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La elaboración de estrategias es una tarea fundamental para cualquier tipo de empresas; determinar qué hacer y cómo hacerlo. Esto es importante, pero no es sinónimo de que debe convertirse en una tarea complicada.
Álvaro Pérez, consultor y líder de Práctica Estratégica y Gestión en Xn Partners, nos explica cómo han de determinarse los objetivos de los equipos y los colaboradores. En esta nota, aclara de qué manera lograr que la planificación estratégica se encuentre alineada a los objetivos y la visión de la empresa, para que sea efectiva.
¿Qué factores son primordiales para concretar estrategias alineadas y coherentes?
Lo primero que hay que tener en cuenta es que una estrategia no puede ser monocromática. ¿Qué quiero decir con esto? Que no sólo hay que tener una mirada estratégica sobre los resultados del negocio a futuro (el qué se quiere lograr), sino también sobre el desarrollo de las capacidades organizacionales necesarias para hacer realidad esos resultados (el cómo se va a lograr).
No alcanza con pensar a qué niveles queremos llevar la facturación de la compañía, en qué segmentos del mercado queremos posicionarnos o qué productos queremos comercializar.
También es necesario identificar qué herramientas, sistemas de gestión y procesos debemos implementar. Así como qué competencias precisamos en nuestros colaboradores y qué tenemos que hacer para asegurarnos de que estén contentos, conectados y comprometidos con lo que la organización quiere lograr.
El qué y el cómo deben ir de la mano. Si desarrollar la estrategia imaginada no luce desafiante, probablemente no estemos apuntando lo suficientemente alto y debemos preguntarnos si de esa forma no estamos condenados a perder relevancia en el mercado.
Y, si es extremadamente desafiante, debemos preguntarnos si seremos capaces de expandir nuestras capacidades organizacionales en forma acorde para poder llevarla adelante.
Encontrar este equilibrio tiene algo de arte y para poder hacerlo es necesario que la formulación de la estrategia explicite tanto el qué como el cómo.
¿Cuáles son potenciales desafíos para conseguir la alineación de las estrategias?
Aunque parezca mentira, un primer paso fundamental y que no suele darse, es hacerse el tiempo para pensar en la estrategia. Lo que vemos con frecuencia en las organizaciones es que la operación, el día a día, es lo que marca la agenda.
Por supuesto, la operación es fundamental y mantener girando el motor del negocio en el presente es algo que no se puede descuidar. Sin embargo, estando 100% enfocados en el presente, muchas veces descuidamos el futuro.
Si, como dijo alguien, el futuro es donde pasaremos la mayor parte del resto de nuestras vidas, ¿por qué es que muchas veces lo descuidamos? “Porque cuando descuidamos el futuro hoy, no vemos el daño hoy” (Vijay Govindarajan).
Así que lo primero es tener la disciplina para parar y hacerse el tiempo para pensar en las estrategias.
Esto no es algo que uno pueda definir en una hora, intercalado entre una reunión de proyección de ventas y otra de análisis de estados financieros. El cerebro humano no funciona así.
Tenemos que darnos el espacio para, en un entorno más distendido y con más tranquilidad, reflexionar, generar muchas ideas —algunas más tradicionales y otras más disruptivas— y finalmente sintetizar y elegir.
Y en esta última palabra (elegir) también hay un desafío. A veces se piensa que la dificultad está en identificar qué es lo que hay que hacer. Si bien elegir el rumbo para los próximos años y pensar qué es lo que sería conveniente hacer no es un ejercicio trivial, muchas veces es más difícil aún decidir que es lo que no debe hacerse.
Estrategia es elección. Tener claro aquello que no abordaremos o incluso que cosas dejaremos de hacer, es muy importante. Las neuronas técnicas y gerenciales son un recurso finito y deberíamos ser igual de celosos que con los recursos financieros a la hora de decidir donde las aplicamos.
¿Cree que hay errores frecuentes, identificables, que suelen consistir en detractores para el objetivo de la alineación estratégica?
Los hay, sí. Algunos de esos errores frecuentes están vinculados a aspectos que hemos mencionado en las preguntas anteriores. Es frecuente, por ejemplo, que se definan resultados a mediano plazo, sin tener la misma mirada sobre las capacidades organizacionales.
Esto genera frustraciones cuando el tiempo avanza y las expectativas de negocio van en aumento, pero la organización no ha desarrollado las capacidades para generar esos resultados. Esta frustración genera descreimiento y el descreimiento inacción.
Otras veces no se logra resistir la tentación de hacer demasiadas cosas, se falla en eso de que “la estrategia es elección”. De esta forma los esfuerzos se diluyen y una vez más se entra en ese ciclo de resultados que no se logran, descreimiento e inacción.
Un error también muy frecuente se da cuando la estrategia se define entre cuatro paredes, en la cúpula de la organización y esto no permea hacia el resto de los colaboradores.
¿Cuál es la experiencia de Xn en esto? ¿O qué recomendarían a las empresas?
En Xn siempre repetimos que “la gente se compromete con lo que ayuda a construir” y la estrategia no es una excepción. Esto a veces sucede porque desde la dirección se teme que si se involucra a una mayor cantidad de gente en la definición estratégica, se pierda control del proceso y su resultado.
Otras veces las organizaciones tienen un tamaño que impide que esto pueda realizarse. En cualquier caso, es importante que las personas de la organización se sientan involucrados en la construcción de ese sueño.
Ya sea porque participan de su definición o porque les fue comunicado muy claramente y se los involucra en la definición y ejecución de iniciativas que conduzcan en esa dirección.
¿Y cuáles han sido aprendizajes importantes (en este tema), en los últimos tiempos?
Un aprendizaje es que aún cuando el mundo es cada vez más dinámico, tener una estrategia definida es muy importante para orientarnos dentro de una tormenta constante.
Sin embargo, ya no hay espacio para definiciones estratégicas que se traduzcan en un documento de 200 hojas. Debe ser una herramienta liviana, que nos oriente y que permita comunicarla con claridad y ajustarla periódicamente en forma sencilla.
Cuando ayudamos a nuestros clientes con su estrategia, realizamos un proceso de reflexión intenso que finaliza con un documento de una hoja donde se presentan los pilares estratégicos (el negocio, la imagen, los procesos, el capital humano, etc.) y los resultados deseados en el mediano plazo para cada pilar, que no deberían superar los ocho o diez en total.
Partiendo de esa imagen de mediano plazo, se construye el andamiaje de objetivos de corto plazo, iniciativas, actividades y recursos que nos harán progresar hacia el sueño.
¿Cómo fortalecer la gestión de los distintos roles en una empresa para asegurar la viabilidad de la estrategia?
La consolidación de los distintos roles tiene que ver con el desarrollo de las capacidades organizacionales adecuadas que mencionábamos al principio. Esto debe formar parte integral de la estrategia, no es algo adicional que uno deba hacer separadamente.
Lo otro muy importante es el rol del equipo de liderazgo de la empresa. Que la alta gerencia esté realmente unida como un equipo de alto desempeño empujando esa estrategia es imprescindible.
Debe existir una real conciencia de que más allá de las responsabilidades individuales que le toquen a cada gerente en función de su rol. La estrategia como un todo es responsabilidad del equipo gerencial en su conjunto.
Debe estar instalado ese sentimiento de “ganamos todos o perdemos todos”, combinado con la disciplina gerencial que asegura la ejecución de los planes de acción, el monitoreo de los avances y la implementación de las correcciones necesarias
¿Hay algo más que quiera destacar de este tema?
La definición de la estrategia no es algo que uno hace una vez y la vuelve a mirar a los tres o cinco años a ver como le fue. Es un proceso iterativo e infinito.
Periódicamente – una vez por año, por ejemplo – es necesario revisar las estrategias para entender si lo definido sigue siendo válido o hay que ajustarlo. Además, extender nuestra mirada en el tiempo, manteniendo siempre una misma ventana temporal de planificación hacia el futuro.
Y siempre hay que recordar que, como decía Jack Welch: “En la vida real, la estrategia es muy sencilla. Primero escoges una dirección general y luego te dedicas a ¡ponerla en práctica como el diablo!”.
