El año 2020 implicó cambios en múltiples dimensiones y las empresas debieron adaptarse a los mismos para poder subsistir. Una de las mayores transformaciones que se dieron fue el formato del trabajo a distancia y para los líderes la contención de sus equipos en un modo virtual. Y, a su vez, el trabajo remoto ha promovido un nuevo estilo de liderazgo.
Alfredo Pajés, vicepresidente de Recursos Humanos en Citi Paraguay, en esta entrevista nos explica cómo el trabajo remoto ha despertado un nuevo liderazgo y de qué manera hoy se observan conceptos como productividad, comunicación y reconocimiento en la virtualidad.
Actualmente, en otros países se prevé continuar con la modalidad de trabajo a distancia. ¿Cómo ve esta situación en nuestro país?
Considerando el contexto actual, esto va a continuar. Pienso que en el futuro veremos un formato híbrido, al menos, para las grandes compañías.
Lo que hizo la pandemia fue impulsarnos a un modelo de trabajo remoto que no sabíamos si funcionaría o no. Pero hoy está comprobado que podemos trabajar sin mayores problemas desde nuestras casas. Tiene sus desafíos, pero es la mejor forma de seguir cuidando de la seguridad y bienestar de los empleados y de sus familias.
Evidentemente, dependiendo del rubro o tipo de empresa, no se podrá trabajar de manera absoluta en un formato remoto en el futuro. En nuestro caso, Citi ya lleva un año implementando un formato de trabajo a distancia para casi el 100% de sus colaboradores con una mínima dotación en Citicenter.
¿Qué cree que ha permitido que este sistema se instale, de la manera en que lo ha hecho?
Se ha instalado porque las prioridades se han modificado. Las empresas nos hemos adecuado a una nueva realidad. En Citi nuestra prioridad sigue siendo mantener la seguridad de empleados, clientes y la comunidad donde operamos asegurando la continuidad de nuestro negocio. Eso ha puesto nuevamente en práctica la capacidad colectiva de adaptación y reacción al cambio.
Volver a las oficinas masivamente no es una posibilidad inmediata más aun considerando la situación actual de la pandemia donde las estadísticas no acompañan favorablemente. Los expertos esperan que post pandemia el futuro del trabajo descanse sobre una modalidad híbrida – trabajar un día o dos en la oficina, un par desde la casa, etc. Todo ello también con la idea de contribuir al balance y bienestar de los empleados.
¿Qué ventajas cree que arroja este formato, para los colaboradores y equipos?
La modalidad a distancia nos permite disfrutar de otras ventajas como la reducción de horas en el tráfico, gastos de movilidad o estacionamiento, aprovechar más tiempo con la familia, almorzar en la casa, descansar más, etc. entre tantos otros aspectos positivos. Aunque a veces la conectividad desde el hogar es algo retador, trabajar en formato remoto también tiene sus ventajas.
Pero considero que lo más relevante como resultado de toda esta experiencia es una mayor flexibilidad mental, organizacional y de vida. Hemos comprobado que lo podemos hacer y que depende de la actitud que pongamos para que resulte una buena experiencia.
¿Cómo esta flexibilidad cambiaría la manera de ejercer el liderazgo de equipos o áreas de trabajo?
Algunos líderes estaban acostumbrados a ver a los colaboradores de cerca, en las oficinas, con la idea que eso estaba directamente relacionado a la productividad. Actualmente eso no pasa y como resultado el líder debe generar y desarrollar una mayor confianza con su equipo, establecer mejores puentes de comunicación porque al final el resultado va más allá de ver a los empleados ocupando su puesto de trabajo en una oficina.
El concepto de productividad virtual es interesante. Los equipos igualmente pueden producir a distancia, por eso hoy precisamos líderes que inspiren y que den empowerment suficiente para hacer sus tareas con base en sus propias agendas. Y también implica una predisposición distinta por parte de los empleados de una actitud de autogestión y de responsabilidad.
Anteriormente, uno iba a la oficina, pero ahora, el trabajo se mudó al hogar, donde otras personas también están trabajando, o hay hijos estudiando, o se está al cuidad de alguna persona más adulta o enferma, etc. Hay que considerar y asumir esto con empatía y dar un papel primordial a la comunicación.
Para poder generar esta empatía y espacios de descanso, en el Banco, implementamos iniciativas que incluyen, por ejemplo, no realizar reuniones de más de 30/40 minutos en lo posible o no marcar agendamientos al final del día o al mediodía, entre otras acciones que implican conversar, negociar y consensuar. Recientemente nuestra CEO a nivel global ha implementado una iniciativa de cero llamadas por zoom los viernes como un mecanismo más de contribuir con el bienestar, un día hábil de descanso para todos los empleados de la compañía y ha insistido sobre la necesidad de respetar los horarios de trabajo normal.
Todas estas acciones son señales de que el mundo laboral está redefiniéndose ante esta nueva realidad. Es un reto, pero sino evolucionamos en la forma de hacer las cosas no vamos a evolucionar como personas ni como sociedad. Insisto en la comunicación: la mejor forma de sostener a un equipo exitoso es comunicar las expectativas y trabajar en conjunto en cómo llegar a las metas. No es el momento de imponer, porque no se puede; hay demasiadas prioridades que cada uno sostiene en sus manos, aparte del trabajo. Es el momento de escuchar, entendernos entre todos y actuar en consecuencia.
¿Cree que esta nueva realidad redefine también el concepto que se tiene de la productividad?
El mundo de hoy exige que creemos equipos de trabajo cada vez más eficientes para entregar los mejores resultados. Sin tantas reuniones, agregando valor cada uno desde su rol y avanzar hacia nuestras metas como un equipo cohesionado.
El concepto de “productividad virtual”; es distinta, pero no por eso deja de ser tal. También es más conveniente para el líder, que en lugar de pensar si su gente está conectada o desconectada – lo cual no es productivo -, puede dedicar su tiempo a pensar en estrategias. Para esto, hay que pasar del modo de controlar al modo de asesorar; acompañar, brindar mentoría, y así conseguir resultados positivos.
Anteriormente, la flexibilidad laboral o de horarios, por ejemplo, eran un incentivo para los colaboradores. Ahora que esto forma parte de la estructura cotidiana, ¿ha cambiado también el concepto de incentivo o ocompensación?
En este contexto de la pandemia muchas empresas tuvieron que alivianar sus estructuras. Otras replantearon sus metodologías de compensación o de beneficios para sostener los empleos. Ha sido un esfuerzo titánico para muchas organizaciones de diferentes industrias.
Una vez que se han asegurado los puestos de trabajo las expectativas ya van orientándose a otros aspectos que hoy cobran una mayor relevancia. Las prácticas de flextime por ejemplo que se reforzaron pero de manera distinta. Antes, podíamos decir a los colaboradores que podían retirarse más temprano los viernes o tomarse un día libre en su cumpleaños. Hoy, ellos ya se encuentran en sus casas. Entonces, la forma en como encaramos estas iniciativas es distinta sin dejar de hacerlas: que se desconecten más temprano. Hasta la manera de comunicar las ventajas se han modificado.
En el banco, incluso implementamos una política de Parental Leave (permisos de maternidad/paternidad) en plena pandemia como para fortalecer aún más nuestro compromiso con la familia y la conformación de las mismas, sin importar la forma en que se conformen. Tuvimos un día libre adicional con pago para descansar, mantuvimos los días libres por cumpleaños e inclusive media jornada por el cumpleaños de miembros de la familia (parejas e hijos).
Dimos todo lo que podíamos dar, porque queremos que nuestros empleados permanezcan con nosotros por mucho tiempo y no solo por un par de años. Eso es construir marca empleadora, eso es generar sentido de pertenencia, de construir compromiso y trabajo en equipo. Ellos tienen que sentir que la empresa piensa en ellos como personas. Y detrás de las personas están sus familias.
Hay que destacar que todas las empresas buscamos ser sustentables, pero existimos porque es la gente es la que sostiene las organizaciones y con su trabajo nos permite avanzar y evolucionar, permanecer y ser cada vez mejores. En el 2020 no eliminamos beneficios, mantuvimos nuestra grilla estable, mantuvimos los puestos de trabajo, mantuvimos la unidad, el entusiasmo y hasta el sentido del humor. Nada ha sido fácil pero cuando miramos todo lo que hicimos nos sentimos conformes con lo logrado. Todo eso se tradujo en un excelente ambiente de trabajo que aún en la virtualidad se mantiene.
La pandemia obligó a redefinir los beneficios para los empleados?
La pandemia nos impulsó a redefinir muchos beneficios asociados a clima y bienestar. En la oficina tenemos una zona de relax y entretenimiento pero eso con la virtualidad no se usa. Entonces reorientamos nuestra atención en aquellos aspectos que podíamos brindar desde donde estábamos y con las herramientas que contamos. Descansamos mucho sobre nuestra plataforma corporativa para continuar brindando capacitaciones a distancia y así no suspender los planes de desarrollo.
Mesas redondas virtuales con managers para contener a los equipos, estrategias de motivación, de manejo eficiente del tiempo, de salud mental, de manejo de estrés, entre otros. Recientemente lanzamos un Programa de Asistencia para el Empleado que es una iniciativa que incluye apoyo psicológico, asesoramiento legal, contable e impositivo para él y su familia, para una innumerable lista de necesidades personales y familiares que uno pueda tener, totalmente gratuito y voluntario. Así también avanzamos con la cobertura de Seguro de Vida Colectivo, entre otros.
Otro aspecto importantísimo ha sido la importancia que hemos dado al Reconocimiento. Ya sea en línea, a través de un correo, en una reunión virtual, etc. Reconocer el trabajo y el esfuerzo de los equipos, visibilizar el resultado del compromiso y el trabajo bien hecho sigue siendo fundamental. No todo es recompensa o compensación, el reconocimiento también agrega valor y mucho.
Insisto, hay que pensar de manera distinta. Esta situación tiene que forzarnos a pensar disruptivamente, hacer las cosas más simples, menos complejas y pensando en el bienestar común. No podemos quedarnos en el molde.
¿De qué manera los líderes pueden brindar dicho reconocimiento a sus colaboradores, en el contexto actual?
Actualmente, existe un esfuerzo distinto por parte de los empleados. Incluso superior, diría, para poder producir en un contexto diferente. Entonces, la gente espera un “gracias”; el mensaje moral que reconoce el esfuerzo, que se presta para ayudar, que pregunta si todo va bien en el hogar o en la familia. Es necesario conectar desde ese lado humano.
Hoy, las empresas tienen la brillante oportunidad de pensar en sus recursos humanos más como personas que como generadores de resultados económicos. Por eso, acompañar es sostener y contener a las personas y equipos. Y, a partir de ahí, continuar con los negocios.
El reconocimiento hoy es mucho más valorado. Creo que ese es el desafío del líder actual: el liderazgo hoy no significa conectarse a la computadora y ver que todo el equipo esté disponible. El liderazgo hoy es asesorar, orientar, ayudar.
En el formato de trabajo a distancia hay muchas preocupaciones, mucha ansiedad y estrés. El líder hoy debe entender esto y saber cuál es la palabra justa que debe decir en el momento justo. Hay que fortalecer una comunicación honesta, recordar la importancia del agradecimiento, las palabras de aliento y de reconocimiento. Eso no significa que dejaremos de prestar atención a los objetivos.
¿Hay algo que quiera añadir?
Hablando de reconocimiento, destacar el extraordinario trabajo que vienen haciendo todos mis colegas del Banco y felicitarlos una vez más por el reciente reconocimiento como una de Las Mejores Empresas para Trabajar en Paraguay por la organización Great Place to Work. Premio obtenido por cuarto año consecutivo y Segundos en el ranking de nuestra categoría. Recibir esta distinción es la consecuencia del trabajo en equipo basado en colaboración, respeto y compromiso.
Algunas personas piensan que estos logros solo son posibles en empresas multinacionales como la nuestra, presente en más de 160 países, con más de 200 años de trayectoria en el mundo y más de 60 en Paraguay. Pero ser un excelente lugar para trabajar necesita más que eso, más que una marca de reconocida reputación, se necesitan líderes con actitud ganadora y con un alto componente de genuino interés por la gente y su desarrollo, que piensen en la consecución de resultados sin descuidar los aspectos de bienestar físico, mental y moral de los equipos.