Industria nacional: calidad e innovación que conquistan mercados

En el pasado, el concepto de “industria nacional” no resonaba de manera particular. Hoy, es sinónimo de crecimiento y de un posicionamiento del cual todos los paraguayos podemos sentirnos orgullosos.

Marco Riquelme, gerente general de Mazzei, nos cuenta cómo la compañía ha logrado redefinir la percepción del consumidor paraguayo de la industria nacional a partir de estrategias basadas en la innovación y la calidad. 

¿Cómo ve la situación de las industrias nacionales?

El contexto actual trajo mucha falta de previsibilidad a la industria nacional, y la falta de previsibilidad es el peor enemigo de cualquier inversor. Entonces, muchas tomaron medidas para poder cuidar el flujo de caja y así proteger los empleos de sus trabajadores.

También, muchas entraron en modo “automático”, en el sentido de no innovar. Creo que ese es el peor error que cometieron las industrias durante la pandemia.

En lugar de continuar con su plan de acción comercial, pusieron freno de mano. Eso permitió a otras industrias – que siguieron apostando a su planificación inicial y a una actuación más “agresiva” – ganar mayor share del mercado.

Mazzei es una empresa que ha crecido y se ha posicionado como industria nacional con calidad internacional, ¿qué pilares de vuestra gestión han permitido este desarrollo?

Cuando con mi familia empezamos Mazzei, yo tenía 23 años y este era mi segundo trabajo. Entonces, una táctica que seguí en mis inicios, fue rodearme de gente que sabía más que yo. Así, con mucha humildad, escuchar alternativas de estrategias… y, con criterio, procurar tomar las mejores decisiones posibles.

En el inicio de la compañía en el 2012, teníamos que luchar contra un significado de industria nacional distinto al que entendemos hoy. Hoy, al hablar de la industria nacional, eso es sinónimo de calidad, innovación, diferenciación. Antes, no necesariamente significaba esto. 

Entonces, teníamos dos escenarios. El primero: entrar a luchar con grandes monstruos de industria de galletitas, la mayoría (o en su totalidad) multinacionales. O, la segunda opción: pelear contra la percepción que el paraguayo tenía de lo que significa «industria nacional», para que nos den una oportunidad, prueben nuestros productos y, a partir de ahí, fidelizarlos con la calidad.

Por eso, desde siempre, nos basamos en dos pilares fundamentales: calidad e innovación. La innovación nos permitió atraer al consumidor, y la calidad fidelizarlos una vez que hayan probado nuestros productos.

¿Cuáles son ejes estratégicos que fundamentan la gestión de Mazzei?

Hasta hace un año, lo que buscábamos era ganar en market share. Todo lo hecho fue en la búsqueda de crecer en cantidad de cobertura, encontrando los puntos ciegos de la competencia y atacar de forma teledirigida a ese sector. 

No crecimos en todas las categorías a la vez. Fuimos eligiendo una por año, para remodelar la estrategia de esta con base en el aprendizaje que ganábamos del mercado. Esta manera de actuar siempre nos ganó 5 o 6 puntos de share en la categoría en que decidíamos enfocarnos.

Tener muchos frentes es abarcar muy poco. Por eso, utilizábamos un modelo de pérdidas y ganancias para saber que estábamos dejando de lado oportunidades para enfocarnos en un solo producto o una categoría, y crecer en esta. 

Muchas veces, exigir al equipo que se enfoque en varios puntos lo llevan a hacer agua o desconcentrarse. Incluso es pedir mucho al mismo consumidor: el cliente no siempre tiene dinero para acompañar a la empresa en una política de crecimiento agresivo. Por eso, lo fuimos haciendo de una forma más “paliativa”.

Eso nos trajo grandes resultados: en los últimos 2 años venimos trabajando la categoría “crackers”, y hoy Mazzei representa el 40% del mercado de las crackers que en Paraguay. Es decir, 4 de cada 10 crackers que se venden en el país son de nuestra marca.

¿Cómo la empresa manejó la incertidumbre del contexto (la pandemia), para continuar creciendo?

Ante la falta de previsibilidad y la cierta “psicosis” inicial que se vivió, al inicio decidimos ser bastante conservadores y el principal objetivo fue cuidar a nuestra gente. Pero, como industria de alimentos, no podíamos parar. 

Habíamos planificado un año con un crecimiento bastante agresivo, por lo que nos encontramos con un stock muy alto. Para poder gestionar esto y trabajar con los protocolos requeridos, mandamos a 60 personas a suspensiones de IPS. En ese sentido, paramos la pelota. 

Pero, a los 45 días, nos vimos en la necesidad de traer de nuevo al 100% del personal. Para seguir operando de forma ordenada y con las medidas de inversión que habíamos hecho; atajar al virus y que este no entrara a Mazzei. Porque teníamos que seguir trabajando. 

Aparte de esto, vivimos el año pasado con la perspectiva de avanzar con el plan de innovación. Como lo mencioné, nuestros pilares son la calidad e innovación. Con tormenta, huracán o pandemia, no podemos dejar de avanzar en estos ejes. 

Entonces, lanzamos dos categorías nuevas: las cookies y la línea sin azúcar. Ambas, muy importantes. La primera no es una con mucha competencia, entonces queremos apropiarnos de este mercado y estamos trabajando duro para lograrlo. 

En cuanto a la línea sin azúcar, queremos democratizar el estilo de vida saludable. Hoy día, las galletitas sin azúcar que se encuentran en el mercado cuestan de Gs.18.000 para arriba. Nosotros lanzamos opciones saludables a menos de Gs. 10.000. Por eso, es fundamental para nosotros seguir firmes en este eslogan: democratizar el estilo de vida sano.

Complementando lo anterior, el año pasado la empresa amplió su oferta y continuó presentando novedades, además de insertarse en nuevos mercados internacionales. ¿Cuál es la visión de la empresa sobre esto?

Decidimos seguir con la agresividad que nos caracteriza, con el estilo de diseño y las inversiones necesarias para plantear una plataforma de crecimiento. 

A nivel regional, vivimos distintos desafíos. Por ejemplo, en Uruguay se decretó una ley sobre el etiquetado. Por esto, el año pasado tuvimos que hacer una reingeniería en todos nuestros packaging, para cumplir con la misma. 

También seguimos muy agresivos a nivel internacional. Lastimosamente, sí nos cayeron un par de mercados que estábamos a punto de cerrar (Colombia y Chile), porque los distribuidores de esos países dijeron que no querían seguir innovando durante la pandemia.

Eso nos llevó a salir a buscar otros mercados. Ahí abrimos USA y Venezuela, dos países que nos están ocupando un volumen interesante y tienen proyecciones de crecimiento importantes.

La empresa también se ha unido a la campaña “paraguayo como vos”. ¿Cómo ve el consumo de productos nacionales en la actualidad, o su competitividad frente a otras ofertas del mercado? ¿De qué manera esto es importante en la actualidad para enfrentar la crisis y reactivación económica?

En el 2015, cuando fui presidente de la UIP Joven lancé la primera campaña «Paraguayo como vos», con mi comisión directiva.

El objetivo de la campaña era dar visibilidad a los productos paraguayos. A través de todo el apoyo que nos dio la CAPASU en ese momento logramos hacerlo.

Otro objetivo era que el cliente se sintiera orgulloso del producto paraguayo que compraba. Porque, por ejemplo, muchas veces recibí el comentario «no sabía que estas galletitas son paraguayas».

Queríamos también que el cliente probara y diera una oportunidad al producto señalizado con la bandera, por patriotismo, porque le parece bueno, por la calidad o precio. Y, a través de esto, fomentar el consumo de productos paraguayos, eliminando el prejuicio que algunos tienen hacia los mismos.

Muchas empresas, de pronto, quieren esconder el hecho de ser industrias nacionales. Entonces, lo que hicimos fue sacar la bandera. Esto tuvo un impacto fuertísimo. Recibimos historias interesantes de la sorpresa y el cambio en la percepción de la gente cuando notó que lo que consumía era nacional.

Eso es algo que nos va a dar autoestima como paraguayos; darnos cuenta de que también hacemos cosas muy buenas. Y tenemos que lograr que estas cosas buenas sean tendencia.

La campaña es como una brisa del aire fresco en el año, para recordar que no todo está tan mal y que hay una industria paraguaya pujante, que se reinventa y tiene posibilidad de dar un gran salto, si es que los consumidores le dan la oportunidad.

¿Cuáles son expectativas de la empresa a futuro?

A futuro, la principal estrategia tiene que ser la internacionalización. Paraguay es un mercado pequeño, en donde el 30% de los productos que se venden son de contrabando. También es un mercado ultra abierto, donde cualquiera puede registrar un producto y comenzar a distribuirlo. 

Como gerente general de Mazzei, tengo dos roles: uno de mercado y uno de estrategias de no mercado. Mi estrategia de mercado es estar acompañando a la innovación, fuerza de venta, finanzas de la empresa, etc. Mi hermano se ocupa de las finanzas, la administración y la logística y yo de la parte comercial, industrial, innovación. 

Por otro lado también estoy como vicepresidente de Asuntos Internacionales de la UIP. En la estrategia de no mercado que me toca ocupar, estoy intentando – aunque suene jocoso lo que voy a decir – abrir los mercados del Mercosur. 

Me explico: estamos en un bloque que, para Paraguay, no es muy conveniente. Por ejemplo, en locales en Clorinda, a 20 minutos de Asunción, no hay un solo producto paraguayo en góndolas. Y los supermercados nacionales más premium están llenos de oferta argentina. 

Revertir esta situación tiene mucho que ver con un “cambio de chip” por parte de nuestros gobernantes, para decir “Paraguay primero”. Para lograr que otros países respeten el tratado del Mercosur que nos permita el libre comercio sin gravámenes aduaneros firmados hace 30 años y que para Paraguay, no ha tenido ningún resultado hasta hoy. 

¿Qué mensaje le gustaría compartir con otros ejecutivos?

Considero que la principal herramienta que todo ejecutivo necesita tener para lograr una empresa dinámica y eficiente es la comunicación. Esto es clave para que todos los gerentes puedan trabajar en conjunto y sintonía. 

Como CEO, lo primero que hay que lograr es eso: tratar de que los gerentes se hablen entre ellos. A veces, estos quieren recurrir al director, al gerente general y dueño de la empresa, sin antes acudir a otras instancias para procurar resolver dificultades que puedan presentarse. 

Muchas veces, cuando vienen gerentes a traerme un problema, primero les pregunto si hablaron con su par, como para intentar que lo resuelvan juntos.

Cuando se presiona en este punto – que los gerentes hablen entre ellos, se reúnan y resuelvan las cosas juntos – sucede algo superinteresante. Los problemas llegan a uno ya con las soluciones y con las personas ultra motivadas y contentas por lo que lograron. 

Luego, la comunicación no debe ir solo en la plana gerencial, sino que ha de permear hasta el último eslabón de la empresa. Aquí, los indicadores son muy importantes, cada colaborador debe tener claro a dónde apuntala compañía.

Sin objetivos en mente y a corto plazo, uno no tiene la motivación para ir a trabajar todos los días. No es fácil tener un tablero que permee hasta el eslabón más bajo de la organización, pero es fundamental para mantener un equipo motivado a largo plazo.