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Tenemos una tendencia muy fuerte a rodearnos de personas similares a nosotros mismos porque nos sentimos más cómodos y, en general, tenemos menos conflictos. Sin embargo, los equipos que tienen un alto desempeño están formados por personas diferentes entre sí.
Tienen diferentes habilidades técnicas y también tienen diferentes características personales. De esta complementariedad y de los diferentes puntos de vista surgen mejores ideas y decisiones.
Algunos podrían pensar que en los equipos de alto desempeño reina la armonía y hay pocos conflictos. Pero esto no es lo que hemos observado en la práctica. Si ensamblamos un conjunto de personas apasionadas y muy competentes y le agregamos la presión que generan los objetivos desafiantes, seguramente emerjan numerosos conflictos. Keith Richards, guitarrista de los Rolling Stones, declaró en una entrevista:
“En lo único que Mick y yo no estamos de acuerdo es en la banda, la música y lo que hacemos”.
Parecería que no están de acuerdo en prácticamente nada, sin embargo, han tocado juntos por más de 50 años en forma más que exitosa. Efectivamente, en los equipos de alto desempeño existen muchos conflictos. La diferencia es que logran manejarlos.
La contraposición de intereses y los conflictos
Una diferencia de opinión entre las personas de un equipo no es conflicto. Recién cuando esa diferencia empieza a generar problemas en el funcionamiento entonces nos encontramos frente a un conflicto.
La contraposición de intereses entre los diferentes roles seguramente genere diferencias de opiniones. Por ejemplo, el responsable de calidad de un producto probablemente quiera maximizar las tareas de control para poder asegurar mejor la calidad, mientras que el responsable por los costos quizá quiera minimizarlas para reducir los costos. Cuando se establecen roles de este estilo en una organización lo que se busca es que el equipo se regule internamente para lograr un balance entre los diferentes intereses. Tarde o temprano emergerá un conflicto que debe ser resuelto. Si se resuelve correctamente habremos logrado el objetivo. Sin embargo, si una parte cede para evitar el conflicto o si el conflicto se resuelve en forma incorrecta, no solo no lograremos el objetivo original, sino que probablemente afectaremos otras dimensiones, como por ejemplo el clima laboral. Por eso es tan importante que los equipos acuerden de antemano la forma en la cual manejarán los conflictos.
El protocolo para manejar conflictos
Cuando en Xn trabajamos con un equipo de nuestros clientes para ayudarlos a llevar el desempeño al siguiente nivel, uno de los temas que abordamos es justamente el manejo de conflictos. Para que puedan tomar acción sobre este punto les recomendamos que construyan un protocolo sobre el manejo de los conflictos dentro del equipo.
Para hacer esto con la presencia de todos los miembros del equipo y, a través de un proceso, los invitamos a que escriban la forma en la cual van a manejar conflictos. Este protocolo debería incluir reglas para que un miembro del equipo identifique cuando tiene un conflicto con otra persona y reglas para manejar el mismo luego de identificado.
Resulta una excelente práctica establecer reglas que aseguren que los conflictos se detectan en forma temprana porque es más fácil manejarlos cuando son pequeños que manejarlos cuando ya han crecido demasiado. También es importante incorporar reglas para que cada persona se ponga en los zapatos del otro antes de empezar a actuar. Hemos visto conflictos que desaparecen solo pensando: si yo estuviera en el rol de la otra persona, ¿cómo vería yo este conflicto? o: si yo fuera un tercero y me cuentan este conflicto ¿a quién apoyaría? Si todos los miembros de un equipo fueran capaces de levantar la mirada en lugar de tomar posiciones sesgadas por su rol, muchos de los conflictos simplemente desaparecerían.
Una vez identificado un conflicto, se pueden establecer reglas para asegurarnos que se tratan adecuadamente. Por ejemplo: “Cuando tenga un conflicto con una persona del equipo, conversaré con esa persona en privado para tratar de resolverlo”, o “No voy a hablar mal de alguien que no esté presente” o “Buscaremos la ayuda de un facilitador si las personas que estamos involucradas no podemos resolver el conflicto”. Estas reglas pretenden dejar claro la forma en la cual nos tenemos que comportar cada uno de nosotros frente a un conflicto y nos permiten también exigir a nuestros colegas que se comporten de esta forma.
Una de las formas mas poderosas para resolver conflictos es “subir a un nivel superior de análisis” respondiendo preguntas del tipo: “¿qué es lo mejor para el equipo/organización?” o “¿estamos siendo fieles a nuestro propósito?”. Esto saca a las personas de visiones parroquiales o de la intensidad del día a día y permite llevar la conversación a otro nivel.
Generando una cultura de manejo de conflictos
En conclusión, en lugar de generar una cultura donde los conflictos se ocultan, deberíamos aspirar a generar una cultura que los valore, pues de los conflictos surgen nuevas perspectivas y alternativas. Deberíamos aspirar a generar una cultura que nos permita transitar los conflictos de la mejor forma, poniéndolos sobre la mesa, conversando adecuadamente con las personas que pueden resolverlo y finalmente resolverlo sin que las personas se sientan perdedores o ganadores. Un buen comienzo puede ser generar una conversación con todos los miembros de su equipo para construir juntos el protocolo que usaremos cuando emerja un conflicto.
Artículo proveído por Gonzalo Noya – Socio y Líder de práctica de Xn Partners
