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Si el tiempo es dinero, ¿cuánto cuesta responder correos electrónicos interminables y asistir a reuniones sin sentido? Alrededor de $ 31,000 al mes, según uno de los clientes del orador de Vistage, Jan Lehman.
Ella dijo que deshacerse de los hábitos corporativos de pérdida de tiempo aumentó sus horas facturables en esa cantidad. Otro cliente le dijo a Lehman que la adopción de estrategias efectivas de gestión del tiempo condujo a una ganancia del 30% en toda la empresa.
Esos son correos electrónicos bastante caros. Y eso ni siquiera es el costo total. Otras métricas importantes como la calidad de vida, la efectividad del liderazgo y el crecimiento personal y profesional reciben un golpe significativo con cada momento desperdiciado. Por lo tanto, no perdimos tiempo en hablar con Lehman y el orador de Vistage, Jim Alampi, sobre los mayores escollos de gestión del tiempo para los CEOs y los líderes empresariales, y cómo evitarlos.
Jan Lehman es el fundador y CEO de CTC Productivity. Es miembro de la junta nacional de NAPO (Asociación Nacional de Profesionales de Productividad y Organización) y fue nombrada homenajeada por la revista Minnesota Business Magazine. Ella es una oradora frecuente de Vistage.
Jim Alampi es el fundador y presidente de Alampi & Associates. Es el Orador Internacional de Impacto del Año 2011 de Vistage y el Orador Internacional del Año 2014 de Vistage U.K. Es autor de “Great to Excellent; ¡Es la ejecución!”
Correos electrónicos e interrupciones
“Si no vienes conscientemente con un plan para hacer tu trabajo más importante, el correo electrónico es un valor predeterminado fácil”, dijo Lehman. “Si un estratega brillante está sentado en el correo electrónico todo el día, no está haciendo su trabajo más importante”.
Algunos CEOs piden a sus asistentes administrativos que monitoreen sus bandejas de entrada, pero Lehman aconseja a los CEOs que “automaticen antes de delegar”.
Aprender a usar herramientas de automatización (incluidas las plataformas de calendario) y la gestión del correo electrónico puede permitir a los CEO bloquear el tiempo de concentración ininterrumpido. Ese es el tiempo que los líderes empresariales pueden usar para construir relaciones estratégicas y enfocarse completamente en la empresa.
Lehman y Alampi señalan que responder a los correos electrónicos y responder a las “preguntas rápidas” de los miembros del equipo ejecutivo no es una pérdida de tiempo porque a menudo ayuda a otra persona a ser más productiva. Si bien ninguno sugiere que los CEO ignoren a sus equipos, recomiendan establecer pautas de comunicación claras para capacitar a sus equipos para que hagan su propio trabajo y aborden los problemas.
“Solía ser interrumpido todo el tiempo hasta que me topaba con las siete palabras más poderosas: ‘No lo sé. ¿Qué piensas?’”. Dijo Alampi. “Finalmente, mis equipos se dieron cuenta de que son responsables de hacer recomendaciones y aportar soluciones”.
Reuniones ineficaces
Una reunión efectiva requiere tarea, tanto del facilitador como de los asistentes. Una agenda clara y la oportunidad de leer materiales por adelantado pueden impulsar una gran cantidad de productividad.
Desafortunadamente, demasiadas reuniones caen en las trampas comunes de ser mal definidas, improductivas y llenas de presentaciones de PowerPoint de 27 diapositivas que se leen en voz alta con un efecto tortuoso. Lehman aboga por el uso de herramientas tecnológicas para mantener a las personas enfocadas en la tarea y llevar a cabo reuniones más efectivas. Y Alampi sugiere mantener las presentaciones de PowerPoints a un máximo de cinco diapositivas.
También aconseja a los CEOs que eviten las reuniones operativas y que asuman un papel de escucha más profundo en las reuniones de estrategia.
Falta de delegación
Una trampa común para los empresarios y fundadores es la falta de delegación a medida que la empresa crece. El hecho de que hayas plantado las semillas no significa que debas permanecer en la maleza.
“En la mayoría de las empresas, hay muchas personas que pueden trabajar para el negocio, pero pocas que podrían trabajar en el negocio”, dijo Alampi. “Si el CEO está empantanado con minucias y no se centra en el negocio, nadie está impulsando la estrategia”.
Lehman dijo que adoptar un enfoque de “editor y autor” para delegar puede ayudar a capacitar y desarrollar a un empleado mientras le quita parte del trabajo al CEO. Esto evita el “hábito de perder el tiempo” cuando los CEO creen que pueden hacerlo todo.
“Tal vez no puedan hacerlo todo sin tu ayuda, pero ¿podrían hacer el 80% del trabajo, y luego te lanzas como editor y lo revisas y lo modificas rápidamente?”, dijo. “A menudo, los CEO encuentran que el empleado podría hacer la mayor parte del trabajo, y se sorprenden gratamente”.
Demasiadas iniciativas
A veces, cuando un CEO dice que tiene demasiado que hacer, tiene razón.
“A las empresas les va mejor cuando se limitan a tres a cinco iniciativas amplias de tres años y de dos a cuatro objetivos de un año”, dijo Alampi. “Tienes que estar dispuesto a decir: ‘Estableceremos de tres a cinco temas candentes durante los próximos 90 días. Consigamos pequeñas piezas tácticas del tamaño de un bocado que nuestros equipos puedan abrazar”.
Desafortunadamente, tanto Alampi como Lehman dijeron que comúnmente ven a las compañías morder más de lo que pueden masticar. Tratar de hacer malabares con ocho proyectos no solo es inútil, sino que desperdicia un tiempo valioso que podría dedicarse a sobresalir en uno o dos.
“Es mejor tener menos prioridades y tratar de sacar adelante un proyecto”, dijo Lehman. “El CEO puede controlar ese grifo”.
La gestion del tiempo fomenta el crecimiento
Cuando un CEO mejora su gestión del tiempo, los resultados son inmediatos y de toda la empresa. Los equipos ejecutivos comienzan a asumir más apropiación de las decisiones, lo que conduce a un lugar de trabajo más fuerte e invertido.
“Se vuelve más fácil para los equipos aprender y crecer”, dijo Alampi. “Saben que no es el trabajo del jefe resolver todos los problemas”.
Lehman dijo que ha visto a los empleados reportar cambios sorprendentes tanto en su satisfacción laboral como en la reducción del estrés después de que se implementaron prácticas de gestión del tiempo en toda la compañía. Y la diferencia que hace en la calidad de vida de los CEOs y líderes es casi incalculable.
“Un cliente recientemente se fue de vacaciones de un mes en 50 años”, dijo Lehman.
Ese es el tipo de cambio para el que todos podemos hacer tiempo.
