“La estrategia como motor del futuro empresarial”

Rodrigo Medina, presidente del Grupo Victoria, comparte su mirada sobre cómo equilibrar metas financieras, cultura organizacional e innovación, sin perder de vista la importancia de un liderazgo que inspire y sostenga el propósito corporativo. 

En el mundo corporativo suele hablarse mucho de resultados inmediatos. ¿Cómo diferenciar una gestión estratégica de largo plazo de la cultura del “exitismo”? 

Es importante siempre saber conceptualizar las diferentes palabras que las personas utilizan en su día a día y que, básicamente, es lo que quieren dar a entender. Por sobre todo en nuestro país, donde la comprensión lectora no es óptima, muchas veces pecamos en conceptualizar mal. En el mundo jurídico se habla de la hermenéutica, que busca entender el fondo de lo que se dice. 

Sobre la pregunta, creo y estoy convencido de que lo que siempre se pide y se busca son resultados, también conocidos como early wins, victorias tempranas que ayudan a señalizar avances. Pero hay un tema central en eso: el enfocarse desmedidamente en el resultado temprano muchas veces nos hace perder de vista la meta. Soy más de la tesitura de la gestión estratégica proyectada en etapas, donde en cada objetivo cumplido nos acercamos más a la meta. 

La gestión estratégica nos permite sostener en el tiempo el resultado que se busca, mejorar, afianzar y modernizar procesos que a la larga generan mejores beneficios. 

En conclusión, el exitismo se basa en la obtención inmediata del éxito, mientras que la gestión estratégica analiza, planifica y acciona procesos en búsqueda de un resultado positivo, sostenible y mejorable en el tiempo. 

¿Qué riesgos corren las organizaciones que priorizan solo indicadores de corto plazo sin una planificación integral? 

Es clave entender que todo emprendimiento conlleva riesgos. Por ende, siempre hay que estar preparados para saber cómo actuar, en qué limitar esos riesgos y con qué recursos se cuenta en caso de que algo no salga bien. 

El análisis cortoplacista puede generar problemas a mediano y largo plazo por la utilización errada de recursos que probablemente no necesariamente debíamos haber usado en la primera etapa. El exceso de energía utilizada en los primeros metros de una carrera de resistencia puede hacernos llegar primeros en ese tramo, pero quedar lejos del podio al finalizar. Lo mismo pasa en el sector empresarial. 

Los riesgos asumidos no necesariamente fueron bien evaluados y, por ende, tenemos más posibilidades de no lograr sostener la meta desde una mirada sostenida. Las grandes empresas analizan los caminos, comparan estrategias, reducen riesgos y dan pasos firmes. El cortoplacismo puede hacernos saltar pasos y quedar lastimados por el camino. Ese análisis es siempre importante cuando el objetivo es seguir creciendo y ser sostenibles. 

Considerando su trayectoria y acompañamiento a otras empresas, ¿cómo se construye un modelo de gestión que equilibre resultados financieros con sostenibilidad, cultura y talento humano? 

En mi caso personal, la sumatoria de sectores en los cuales incursioné —ya sea en lo privado, público, organizaciones de la sociedad civil y medios de comunicación—, el aprendizaje de la vida en sí misma y el aspecto académico de formación jurídica, estratégica y de negocios hacen que crea en la transversalidad de la construcción del modelo. 

Un ejemplo claro es una silla: necesita generalmente de cuatro patas para sostenernos y que estemos seguros encima. 
En el caso empresarial, la parte financiera juega un rol importantísimo en la construcción y la distribución de los recursos económicos. Pero más allá de eso necesitamos que el plantel humano esté motivado, se sienta parte del proceso, acompañe, proponga, defienda y, por sobre todo, ame a la organización. Al encerrarnos únicamente en lo financiero comenzamos a construir un modelo frío, sin emotividad. Las emociones son importantes porque generan un vínculo mucho más fuerte entre los diferentes actores. 
Si apuntamos a construir a largo plazo, es clave la cultura empresarial enfocada en el plantel humano, donde cada logro empresarial sea sentido por todos sus integrantes. 

En teoría de batalla se habla de las guerras asimétricas, donde no necesariamente se mira la superioridad del más grande, sino los recursos con que podemos afrontar los desafíos a través de la innovación. La frase sería: si el objetivo, la meta y el equipo están alineados, no hay nadie tan chico ni nadie demasiado grande. 

¿Qué herramientas o enfoques considera más efectivos para medir el éxito más allá de los números? 

Soy un enamorado de los números, considero a las estadísticas y las proyecciones como parte de mi día a día. Analizar qué pasa hoy, qué podría pasar mañana, en 30, 60 o 360 días forma parte de mi trabajo como CEO del grupo. 

Pero creo también que los números siempre responden a acciones. Estas acciones pueden ser de emergencia o planificadas. Y ahí es donde adhiero a la teoría del análisis del tablero, donde los distintos escenarios son evaluados con distintas salidas. 

Por ende, creo que la medición del éxito, más allá de los números en sí, es la construcción de un modelo de crecimiento sólido y sostenible, por sobre todo previsible. La previsibilidad habla mucho de la madurez empresarial. 

En su experiencia, ¿de qué manera la presión por resultados inmediatos puede afectar la innovación y la toma de riesgos en una empresa? 

La presión siempre es enemiga a la hora de ver con claridad. Hace que nos enfoquemos en menos elementos y aumenta la posibilidad de que la suerte tenga una mayor participación en el resultado final. 

Quienes lideramos procesos, organizaciones, equipos o empresas siempre estamos bajo presión de resultados. Es lo que todo el mundo espera y se entiende. Es ahí donde marca la diferencia la previsibilidad del tablero de análisis con una mirada estratégica. 

La presión siempre va a existir, pero una buena planificación, donde se analicen riesgos con respuestas controladas, puede hacer la diferencia entre un error y un acierto. 

La previsibilidad de riesgos puede hacer que la innovación sea clave para salvar momentos donde, al no tener un plan B, nos podamos equivocar. 

Hay una frase que utilizo mucho: “Más vale un minuto de planificación que dos minutos de acción”. Si planificamos un minuto y actuamos con pensamiento claro, en tres minutos podemos tener un resultado de éxito. Si es al contrario, dejamos las cosas a la suerte y reducimos nuestras posibilidades de éxito. 

¿Cómo influye el liderazgo en guiar a los equipos hacia metas de mayor impacto y sentido, más allá de la urgencia del día a día? 

El liderazgo tiene mucho que ver en la construcción de los equipos y los resultados. Saber quién, saber cómo, generar la estrategia, motivar a la acción y lograr que el resultado compartido sea vibrado por todos, demuestra que la sumatoria de actores es importante. El líder no es solo quien da una instrucción, es quien entiende las fortalezas y debilidades que tiene el equipo, quien reduce en base a información los errores y aumenta las posibilidades de éxito. 

La urgencia del día a día puede hacernos perder el objetivo, el corto plazo puede llevarnos a equivocarnos. La inteligencia evita que eso pase. El enfoque, la preparación y, por sobre todo, contar con los recursos de manera previsible hacen que la urgencia no sea tan grave. Y si lo es, que la emergencia sea controlada por capacidad y no por suerte. 

Mirando al futuro, ¿qué cualidades deberán tener las empresas para sostener resultados sólidos sin sacrificar visión estratégica ni propósito? 

Vengo de una formación clásica del mundo empresarial: creo en la preparación, en el esfuerzo y en el sacrificio. Me parece que un punto central son las relaciones humanas, la conectividad interpersonal, la confianza generada entre los distintos actores y, por último y no menos importante, tener una meta clara con objetivos a corto, mediano y largo plazo. 

Creo que a lo mencionado anteriormente, evidentemente hoy se suma el uso de la tecnología. Hablo de la inteligencia artificial, las redes, Google, etc. Pero la sumatoria de esos elementos nuevos, sin poder unirlos con objetivos, metas y relaciones, difícilmente pueda generar modelos de desarrollo a largo plazo. 

La visión estratégica sigue siendo humana.