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Se estima que en Paraguay, el 90% de las empresas son familiares, esto marca el tamaño de la contribución socioeconómica de las mismas para nuestro país, y la importancia de contar con empresas que puedan enfrentar los desafíos y perduren en el tiempo, ya que muchas familias y hogares dependen de la generación de sus puestos de trabajo.
Con el objetivo de dar un próximo paso en la evolución de las empresas familiares, es común escuchar de algunas de estas empresas la expresión “vamos a contratar un gerente general profesional”, como sinónimo de profesionalizar a estas empresas.
Y esto en realidad es el primer paradigma que se debe superar, ya que la diferencia no está en que el profesional sea o no miembro de la familia; es decir, lo que la empresa va a hacer es contratar un gerente general profesional externo o no a la familia y puede parecer innecesario ese complemento pero no lo es.
El tema está en que a veces parece que los miembros de la familia no son profesionales y hace falta que venga un “profesional” para solucionar los problemas, y esto no es cierto; de hecho es un enfoque que hay que evitar, porque muchas veces pasa que las empresas familiares incorporan a profesionales externos a la familia que son totalmente incompatibles con la cultura y la esencia de la empresa familiar, y al tener esta experiencia frustrada, acaban decidiendo no avanzar más con el proceso de la profesionalización.
Las familias en Paraguay poseen profesionales de altísimo nivel, ya he tenido la oportunidad de trabajar con gente totalmente preparada para liderar una empresa acá en Paraguay y en cualquier parte del mundo.
Pero lo más importante es entender que profesionalizar la empresa familiar es cambio de comportamiento, no tiene nada que ver con sustituir la familia.
De hecho la decisión de incorporar profesionales externos a la familia para liderar el negocio depende de la estrategia de cada empresa familiar, no existe una receta ideal para ello.
Yo de hecho, si tengo que elegir entre un profesional miembro de la familia y un profesional externo para liderar la empresa familiar -siempre y cuando sean en igualdad de condiciones técnicas, capacidad y experiencia- yo elijo el miembro de la familia, de hecho hablo en contra de mi profesión -ya que yo justamente lo que hago es liderar organizaciones familiares en el proceso de profesionalización- pero generalmente uno de mis entregables es preparar la empresa familiar para que en el futuro pueda ser liderada por un miembro de familia o por un externo.
Es muy importante tener claro este concepto porque desde mi perspectiva, el empresario y su familia cuando entienden esto, se empoderan, se incentivan e inician el proceso de profesionalización en sus empresas sabiendo que ellos mismos lo pueden llevar adelante el liderazgo.
No hace falta esperar un motivo especial, una crisis económica, una oportunidad de expansión o alianza con una empresa de afuera o mismo una situación difícil para la familia, solo para entonces tomar la decisión de iniciar la profesionalización, sino al revés, la profesionalización es lo que prepara la empresa familiar para estos momentos.
Este cambio de comportamiento que implica la profesionalización, tiene que ver con la organización de los miembros de la familia y de los demás profesionales que hacen parte de la empresa familiar, separando lo que es el ámbito de la gestión, del ámbito de la estrategia, y una vez hecho esto, dejando claro los roles de cada uno, esto es el primer paso para promover una armonía entre visión y ejecución.
Esto implica que las empresas familiares tengan claro su visión estratégica y que esto lo conviertan y comuniquen en formato de directrices a los profesionales responsables de la gestión, y estos profesionales, miembros o no de la familia, son los que tienen que ejecutar.
De manera simple es, una empresa organizada en cuanto a estructura de gobierno corporativo tiene el ámbito de la estrategia, que es quien tiene la visión estratégica y que “hace la encomienda” las directrices, y tiene el ámbito de la gestión, donde están sus ejecutivos y líderes, que son los responsables de planificar, ejecutar y entregar lo que les fue encomendado, luego esta entrega se evalúa periódicamente.
Además de esto, es muy importante que los demás colaboradores de la empresa familiar entiendan de que son parte, y qué es lo que se espera de ellos, si no, tampoco la empresa va a lograr sus objetivos integralmente, y digo esto porque es común ver empresas familiares donde la visión estratégica y las directrices están en la cabeza del fundador de la familia, y se transmite de manera informal para algunos líderes, pero no hay una verdadera bajada y alineamiento con el equipo.
Por último, y para que realmente se pueda tener una cultura de gestión y resultado, la empresa debe promover la meritocracia, debe reconocer a sus profesionales, miembros o no de la familia por su gestión, y ahí es fundamental que en la empresa los profesionales tengan objetivos y metas claras, y que esto sea evaluado periódicamente.
Esta combinación sin duda contribuye para que tengamos empresas familiares cada vez más profesionalizadas, que tengan condiciones que perduren en el tiempo, enfrentando los desafíos de hoy y de mañana, ya que el futuro siempre será mas exigente que el hoy, y lo que les trajo hasta acá, no necesariamente es lo que les va llevar al futuro.
Artículo escrito por Felipe Meyer Silva
Felipe Meyer es specialista en profesionalización y sucesión de empresas familiares, con más de 10 años de experiencia liderando empresas familiares importantes en Brasil, Chile y actualmente en Paraguay. Actual CEO de Tecnoedil S.A.
