The Cost Function por qué el liderazgo se mide en lo que destruye

Querido Ceo, en una reunión de directorio reciente, después de resultados que cualquier empresa consideraría exitosos, la conversación giró hacia una decisión correcta que nadie quería sostener del todo. No porque estuviera equivocada. Sino porque implicaba desarmar parte de lo que la organización había construido para llegar hasta ahí. Puede pasar —y está pasando—: una empresa hace todo bien y aun así tiene que destruir una parte de sí misma. La pregunta ya no es por qué ocurre. La pregunta es qué tipo de liderazgo puede sostener esa contradicción sin volverse incoherente.

Durante años, el liderazgo corporativo pudo narrarse desde su superficie más visible: visión, propósito, tono, cultura, claridad. Ese registro sigue importando, pero ya no alcanza para explicar la parte más exigente del rol. Llega un momento en que la consistencia de un CEO no se mide por la calidad de su discurso, sino por la naturaleza de las pérdidas que está dispuesto a administrar: las inevitables, las heredadas y, más incómodamente, las que debe producir para corregir una promesa, desmontar una inercia o preservar el futuro de la organización.

Ahí el liderazgo deja de ser apenas inspiracional y se vuelve estructural. No desaparecen la visión ni la cultura; simplemente dejan de resolverlo todo. Hay decisiones que no pueden ser absorbidas por el lenguaje del propósito, del mismo modo en que una reestructuración no se vuelve más humana solo por estar mejor comunicada. En algún punto, toda organización se enfrenta a una verdad menos confortable: crecer también exige destruir. Destruir capas, promesas, centralidades y estructuras que alguna vez parecieron necesarias.

Por eso el liderazgo actual ya no puede pensarse solo como una función de expansión. Es, cada vez más, una función de costo.

“ Llega un momento en que la consistencia de un CEO no se mide por la calidad de su discurso, sino por la naturaleza de las pérdidas que está dispuesto a administrar:”

La evidencia ya está sobre la mesa. En 2025, las compañías atribuyeron más de 55.000 recortes de empleo a la inteligencia artificial: más de doce veces el nivel reportado apenas dos años antes. El dato importa, aunque no por la explicación más obvia. Una parte de esos ajustes podría no responder exclusivamente a nueva productividad, sino también a correcciones tardías de sobrecontratación ahora recubiertas por una narrativa tecnológicamente aceptable de eficiencia. Eso desplaza la discusión. El problema ya no es solo el costo de decidir, sino el costo de reconocer —de forma explícita o tácita— que ciertas apuestas anteriores fueron excesivas, equivocadas o simplemente insostenibles.

Apple ofrece una versión menos cruda, pero igual de reveladora, de ese costo. Tim Cook no tuvo que defender un recorte masivo para quedar expuesto a esta tensión. Tuvo que aceptar públicamente que una de las apuestas más visibles de la compañía en inteligencia artificial —la evolución de Siri— no estaba lista. La empresa postergó esas mejoras, reorganizó su liderazgo en IA y abrió incluso la posibilidad de apoyarse en modelos externos. Lo relevante no es solo el retraso técnico. Es lo que implica para un CEO corregir una promesa en tiempo real, admitir que el estándar propio todavía no se cumple y absorber la erosión reputacional de haber llegado tarde a una conversación que el mercado ya decidió tratar como urgente. A veces destruir no significa recortar. A veces significa desmontar la ilusión de inevitabilidad para recuperar capacidad de ejecución.

Microsoft muestra el mismo dilema en una versión más descarnada. En 2025 avanzó con más de 15.000 despidos, incluidos 9.000 en julio, mientras seguía reportando resultados robustos y veía cómo su acción superaba los US$ 500. Satya Nadella nombró esa tensión en un memo interno con una expresión particularmente elocuente: “the enigma of success”. La fórmula es precisa porque captura una contradicción que el management contemporáneo todavía no termina de metabolizar: una empresa puede prosperar por casi todas las métricas objetivas y, al mismo tiempo, tomar decisiones que abren una fractura cultural interna difícil de cerrar. El mercado puede premiar lo que la organización todavía no termina de procesar. Y el CEO, en ese punto, ya no administra solo valor: administra también asimetrías de daño.

Hay allí un aprendizaje poco dicho del liderazgo actual: algunas decisiones pueden ser financieramente racionales y emocionalmente regresivas al mismo tiempo. Esa contradicción puede explicarse; difícilmente pueda anularse. El problema no se resuelve con mejores palabras. Se desplaza. La pregunta ya no es cómo eliminar el costo, sino dónde se ubica, quién lo absorbe y cuánto de ese costo queda a la vista.

En América Latina, la misma lógica aparece de una forma menos espectacular, pero igual de significativa. Nubank atravesó en 2025 una reorganización de su primera línea ejecutiva y una reducción relevante de capas de management. David Vélez defendió la decisión en nombre de la velocidad y la necesidad de remover fricción burocrática, aunque admitió que la comunicación pudo haber sido mejor. El caso es valioso porque muestra una forma muy latinoamericana de destrucción selectiva: no la del gran shock reputacional, sino la de una empresa exitosa que descubre que parte de su propio crecimiento empezó a volverse freno. Menos capas, menos intermediación, menos comodidad estructural. También ahí el retorno es ambiguo al comienzo: mejora la ejecución, sí, pero introduce ruido interno y una percepción de inestabilidad que el liderazgo debe sostener antes de que el resultado la justifique.

En Paraguay, la conversación adopta un matiz distinto, aunque la pregunta de fondo sea la misma. Crecer en facturación no implica necesariamente escalar en estructura. De hecho, una parte del debate empresarial local pasa hoy por otra tensión: compañías que aumentan ventas mientras tensan equipos, pierden eficiencia y empujan a sus líderes hacia decisiones cada vez más reactivas. En ese contexto, profesionalizar, integrar tecnología o rediseñar procesos no es solo un gesto de modernización. Muchas veces es una corrección estructural. Y toda corrección estructural, si es real, exige renunciar a algo: hábitos, capas, áreas de confort, formas conocidas de distribuir poder.

Eso vuelve el problema más interesante y más difícil de detectar. No siempre habrá un recorte espectacular ni una crisis de marca para señalar dónde empezó el costo. A veces el verdadero punto de quiebre es menos visible: el instante en que un CEO comprende que parte del crecimiento anterior deberá ser desarmado para que la compañía no colapse bajo su propio peso. También eso destruye. Destruye la narrativa del éxito lineal. Destruye la fantasía de que todo lo construido merece ser preservado. Y obliga al liderazgo a elegir no solo qué sostiene, sino qué deja caer.

Una de las simplificaciones más persistentes cuando se habla de liderazgo es insistir en una versión demasiado limpia del rol: el CEO como figura llamada, sobre todo, a inspirar, ordenar y amplificar sentido. Todo eso sigue siendo cierto, hasta cierto punto. Después aparece otra exigencia: la capacidad de producir una pérdida sin quedar enteramente subordinado a ella. La de aceptar que algunas decisiones correctas no entregarán validación inmediata, que algunas reestructuraciones pueden devolver menos de lo esperado y que, aun así, no decidir puede ser todavía más costoso que asumir el daño.

Ese es el lugar donde el relato se agota. Y querido CEO, es también el lugar donde empieza el liderazgo que importa. No el que evita destruir, sino el que entiende con precisión qué costos asumir y sostener para que algo más relevante sobreviva.