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En esta entrevista, los directores de CBC Core Business Consulting, Rodrigo Rojas Director Cultural, José Quevedo, Director Estratégico, y Ramón Formigli, Director Financiero, analizan la evolución del rol del consultor externo.
A lo largo del diálogo, detallan cómo la verdadera transformación empresarial no reside en la acumulación de datos, sino en la capacidad de asumir riesgos compartidos, liderar la gestión del cambio e impactar de forma directa y medible en la última línea del estado de resultados.
¿Qué cambió en la relación entre las empresas y los consultores externos cuando la tecnología y la información están al alcance de cualquiera?
JQ: Las organizaciones atraviesan una paradoja de abundancia. «Vivimos un momento de una abundancia inédita. Nunca las organizaciones tuvieron tan a mano la tecnología, la información y las herramientas para transformarse, y sin embargo esa misma abundancia termina generando una paradoja, porque cuanto más disponible está todo, más difícil resulta discernir qué usar, en qué orden y con qué propósito».
El problema no es la carencia de herramientas. Es que ninguna opera como solución en sí misma. Una iniciativa concebida de forma aislada puede resolver un problema puntual y, al mismo tiempo, originar otro en un lugar distinto de la organización. La tecnología incluso puede amplificar los defectos de un proceso mal diseñado, acelerándolos en lugar de corregirlos.
Ahí se redefine el papel del consultor externo. Su contribución ya no consiste en conocer las herramientas, sino en pensar la empresa como un sistema, articular las iniciativas, vincular las áreas y lograr que los esfuerzos se potencien en lugar de neutralizarse entre sí.
¿Qué partes del modelo tradicional de diagnósticos extensos e informes voluminosos dejaron de responder a las necesidades reales?
RR: Durante décadas, el sector se sostuvo en un formato predecible: diagnósticos amplios, planes estratégicos de cientos de páginas, informes que parecían sinónimo de rigurosidad. «La humildad de una firma consultora es un componente de su excelencia. En el caso de CBC, no venimos a saber más que nadie de su negocio; nadie sabe más de un negocio que quien lo vive todos los días».
El análisis financiero y operacional siguen siendo necesarios. Nadie debería tomar una decisión importante sin números sólidos. Lo que dejó de tener sentido es la extensión descriptiva de los resultados. Un informe de cien páginas para una empresa familiar de veinte empleados no es sinónimo de rigurosidad. Es reflejo de la vanidad del consultor disfrazada de profesionalismo.
El análisis tiene que ser proporcional al negocio y pertinente al problema que motiva la consultoría. Si el documento es más grande que la decisión, algo está mal diseñado desde el principio. El cliente termina pagando por páginas, no por resultados.
¿Por qué la separación entre diagnóstico e implementación resulta insostenible?
RR: «La separación no solo es insostenible, también es insolente con el tiempo, recursos y energía que está destinando la empresa a la consultoría. Los resultados que tendrá una consultoría deben estar ligados desde un principio a los estados financieros; con indicadores claros, consensuados y atingentes al modelo de negocio de la empresa».
La consultoría que se centra en la reportería de gestión —reuniones, entregables, horas facturadas— tiene poco valor para el Directorio si no está articulada a un impacto financiero real, medible y sostenible. Sin ese número, el trabajo se reduce a un documento intelectual y estéticamente bueno, archivado en una carpeta.
Ambas partes deben acordar que el diagnóstico no es el final de la consultoría, sino el punto de partida que antecede a la implementación. «Un principio de las relaciones humanas es que las relaciones significativas se fundan en una base mutua de reciprocidad y beneficio, solo cuando estas condiciones están presentes ambas partes están dispuestas a confiar, comprometerse y a consensuar una relación a largo plazo. En el caso de la consultoría, el consultor debe estar dispuesto a entregar ciertas garantías, a compartir el riesgo; me atrevería a decir que este gesto es el que verdaderamente sustenta al discurso y la metodología del consultor y abre las puertas al siguiente paso, a la parte difícil: la implementación, la etapa donde realmente se gana o se pierde».
¿Dónde reside el verdadero valor diferencial entre una consultora y otra si el conocimiento técnico ya no alcanza?
JQ: «El conocimiento técnico sigue siendo necesario, pero dejó de ser lo que distingue a un buen consultor. Hoy las herramientas se aprenden rápido, y en poco tiempo uno hace cosas que antes exigían años de oficio. Cuando algo está al alcance de cualquiera, ya no es ahí donde se marca la diferencia».
Lo que realmente pesa es el criterio. Saber qué herramienta usar y en qué momento. Cómo integrarla en algo que le sirva a la empresa de verdad y no que quede bien en el papel nada más.
A eso se suma todo lo que ninguna tecnología resuelve: entender lo que está pasando puertas adentro, convencer, negociar y alinear a personas que llegan con prioridades distintas.
Lo denominamos «la navaja suiza». Las metodologías, la experiencia y la tecnología son recursos que uno tiene a mano, pero ninguno por sí solo garantiza el resultado. La diferencia está en el criterio para combinarlos, y sobre todo en lograr que la solución se entienda, se adopte y llegue a ejecutarse. «Ese último tramo es casi siempre el que define si un proyecto funcionó o se quedó a mitad de camino».
¿Qué tareas desplaza la inteligencia artificial y cuáles adquieren mayor relevancia precisamente por la irrupción tecnológica?
RF: «Conviene arrancar por el problema real. El desafío ya no es solamente producir el análisis, sino interpretarlo correctamente. Y ahí hay un punto crítico: los resultados dependen de la calidad de los datos, de los sistemas, de los registros y de su integración. Un análisis técnicamente correcto, construido sobre datos incorrectos, puede llevar a una conclusión equivocada».
El tiempo que se gana con la IA debe utilizarse para hacer aquello que los sistemas no pueden mostrar por sí solos: contrastar lo que dicen los datos con lo que realmente ocurre en la operación y entender el contexto de la empresa.
Una solución no es buena simplemente porque técnicamente funciona. Tiene que responder al problema real, ser adecuada al contexto de la empresa y, fundamentalmente, poder ser apropiada por los gerentes y ejecutada por los colaboradores.
«Con la IA puede ocurrir exactamente lo mismo, pero a una velocidad mucho mayor. Podemos crear análisis, automatizaciones y soluciones en minutos, pero si no están alineados con un propósito de gestión, simplemente podemos estar generando parches más sofisticados sobre problemas que siguen sin resolverse y sembrar un problema de gobernanza de la automatización que crecerá vertiginosamente con el tiempo».
¿Las empresas necesitan aliados con respuestas desde afuera o personas que trabajen adentro con sus equipos?
JQ: «Nosotros tenemos muy claro dónde está nuestro conocimiento y dónde está el del cliente. Trabajamos con industrias muy distintas, y sería poco serio pretender que sabemos de su negocio más que la gente que lo vive todos los días. Nuestro terreno son los procesos, la gestión y la implementación. El suyo es su operación, y ahí siempre van a saber más que nosotros».
Nadie conoce una organización mejor que su propia gente. La que sabe qué hay que cuidar, dónde están los puntos frágiles y qué es lo que de verdad diferencia a la empresa de la competencia. Eso no se ve desde afuera en cuatro semanas, por más experiencia que traiga el consultor.
Lo que sí aporta desde afuera es reconocer patrones y cuestionar prácticas que adentro ya se volvieron costumbre, esas que nadie discute simplemente porque siempre se hicieron así.
Pero recién cuando uno trabaja codo a codo con los equipos entiende cómo se manifiesta cada problema y qué margen real hay para resolverlo. Las mejores soluciones salen de cruzar las dos miradas: lo que el cliente sabe de su negocio y lo que el consultor sabe de procesos y gestión.
¿Cómo se construye una estrategia que mantenga dirección sin perder capacidad de adaptación cuando los mercados cambian en meses?
RF: «El problema de fondo es confundir dos cosas distintas, perder el rumbo y ajustar la ruta. Una estrategia que se mantiene sin volverse rígida se construye con método, y herramientas como el PESTEL o el FODA sirven para fijar un norte, pero por sí solas no garantizan que ese norte llegue a ejecutarse».
La estrategia tiene que bajar a algo concreto: planes, responsables, recursos, procesos e indicadores. Cada área, cada proceso y cada cargo debería poder explicar su razón de ser en función de una meta de la empresa. Si no puede hacerlo, ahí ya hay un problema por resolver.
Cuando el resultado no llega, el primer paso es diagnosticar dónde está fallando. Puede que el mercado, la competencia o alguna condición externa hayan cambiado lo suficiente como para invalidar el plan original, o puede que el plan siga siendo correcto y el problema sea que internamente no se está ejecutando como fue definido. Son dos causas distintas que exigen respuestas opuestas. «Adaptarse no significa cambiar de rumbo ante cada tropiezo, sino tener la claridad suficiente para saber qué debe ajustarse, en qué momento y por qué».
¿Qué indicadores permiten comprobar que una intervención produjo mejoras concretas?
RF: «Este es uno de los puntos más espinosos al arrancar una consultoría, y conviene resolverlo antes de empezar y no después. Muchas veces se usan indicadores operativos, proyecciones o business cases que lucen impecables en el papel y que no terminan generando ningún beneficio real».
Con el tiempo se verifica que existen tres lugares donde el impacto casi no admite discusión: el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja. Si una mejora aumenta el EBITDA, reduce el inventario, ordena la estructura financiera o libera efectivo, el resultado deja de depender de cómo lo interprete el consultor. Está en los números.
Los indicadores operativos siguen siendo fundamentales, pero tienen que conectarse con una consecuencia financiera concreta. Por eso desde el inicio se acuerdan tres cosas: dónde se verá el resultado, cómo se calcula y quién lo valida. «Una de las inversiones de tiempo más productivas es conectar bien la información de gestión con el plan de cuentas y la contabilidad, porque cuando esa relación está construida, el gerente financiero y el directorio pueden validar el impacto directamente, sin intermediarios».
¿Qué prácticas van a desaparecer y qué las va a reemplazar?
RR: «La consultoría tradicional está llegando a su fin, y no es una frase grandilocuente sacada de contexto, es lo que estamos viendo todos los días con nuestros clientes. Los directores están cansados del discurso vago y conceptual que adorna aparatosas conferencias, pero que no se traduce a cosas concretas que mejoran las ventas, reducen los costos y controlan los gastos».
Lo que va a sobrevivir es la consultoría que convierte los conceptos en aplicaciones reales, integradas de verdad a la operación diaria, con retorno comprometido de antemano, no benchmarks aspiracionales. Va a seguir vigente la firma de consultoría que está dispuesta a asumir un compromiso con cláusulas en el contrato, y que manifiesta que ambas partes están dispuestas a construir una relación recíproca, enfocada a objetivos comunes y con riesgos compartidos.
¿Cuál es la estructura del proceso de trabajo desde el diagnóstico hasta la implementación?
JQ: Nuestro proceso tiene cuatro etapas. Comienza con una consulta gratuita, donde se le pide al cliente que presente su empresa como lo haría frente a su propio directorio. El consultor escucha, revisa la información disponible y arma las primeras hipótesis.
Si hay con qué profundizar, entra un diagnóstico de cuatro semanas. En la segunda semana ya se muestran los primeros hallazgos, para que el cliente evalúe si la mirada le está sumando. Si considera que no, corta ahí, sin compromiso de pago. «Es nuestra forma de poner parte del riesgo sobre la mesa desde el inicio». Si decide seguir, se completa el diagnóstico y se presenta el mapa de la situación, las causas, el plan de acción, los tiempos y el retorno esperado.
Una vez aprobado el proyecto, se diseña e implementa junto con los responsables internos, nunca por encima de ellos. Los resultados se revisan todos los meses con datos reales, y el acompañamiento sigue hasta comprobar que las mejoras se sostienen solas. «Ese es el punto que de verdad nos importa, que cuando nos vamos la mejora quede funcionando sin nosotros».
¿Por qué la formación de líderes se convierte en un eslabón crítico?
RR: Los gerentes navegan aguas llenas de ambigüedad que ponen a prueba sus talentos: las prioridades de la planificación cambian porque una obra está retrasada, las máquinas paran porque se rompió una pieza, los colaboradores con alto potencial renuncian porque encontraron una mejor oferta, las implementaciones de nuevos ERP se demoran el doble de lo planificado.
A menudo desde los Directorios se asume que el set de conocimientos, habilidades técnicas y años de ejercicio de los líderes son suficientes para conducir sus áreas con excelencia. Sin embargo, «los líderes deben estar permanentemente en formación».
¿Cuántas empresas tienen claro el tipo de líderes que buscan? ¿Cuántas tienen planes de formación para sus líderes? ¿Cuántos de esos planes incluyen en sus mallas curriculares habilidades como manejo de IA generativa o manejo de crisis?
La mayoría de las empresas no está invirtiendo en la formación de sus líderes o no lo está haciendo de manera consecuente a los desafíos que su negocio enfrenta. En estos casos, una consultoría puede convertirse en el puntapié inicial que evidencia las brechas formativas y facilita la definición de una hoja de ruta de capacitación para sus gerentes y jefaturas.
