/El desafío “slow”

El desafío “slow”

La crisis del coronavirus ha causado una interrupción sin precedentes en las empresas y las economías de todo el mundo, obligando a las empresas a responder en plazos acelerados. Incluso antes de la pandemia, los entornos empresariales en todo el mundo cambiaban más rápido que nunca, y el rendimiento superior se desvanecía más rápido de lo que solía hacerlo. Por lo tanto, los líderes empresariales están comprensiblemente enfocados en aumentar la agilidad de sus organizaciones. 

Sin embargo, si bien las empresas se preocupan por los cambios rápidos e imprevistos, también hay muchos cambios sociales, políticos y ecológicos importantes de lento movimiento para navegar. Estos incluyen el impacto del cambio climático, el aumento de la desigualdad, el surgimiento de China como una superpotencia económica, el desarrollo de África y la creciente importancia de la IA, todo lo cual podría tener un impacto significativo en las empresas a largo plazo. Incluso el brote de COVID-19 presenta una serie de desafíos más lentos, como cambios en las actitudes y el comportamiento del consumidor que persistirán en el futuro posterior a la crisis.

En otras palabras, las compañías necesitan pensar y operar en múltiples escalas de tiempo, tanto más rápido como más lento. Pero navegar cambios lentos no es necesariamente tan fácil como podría parecer. Incluso cuando un fenómeno lento se entiende bien y es altamente predecible, como en el caso del cambio demográfico, puede ser un desafío para las compañías navegar. ¿Por qué las empresas fallan en la preparación para cambios lentos? ¿Qué hacen los que navegan con éxito el cambio lento de manera diferente? Analizamos cómo respondieron las empresas al cambio demográfico para obtener más información.

Envejecimiento demográfico: veneno lento para el crecimiento

Las tasas de fertilidad están disminuyendo en casi todos los países del mundo. Como resultado, el crecimiento de la población se ha ralentizado y algunos países, como Alemania, Italia, Japón y Portugal, ya han experimentado un descenso de la población. La disminución de la fertilidad, combinada con el aumento de la esperanza de vida, está conduciendo al envejecimiento de la población. La distribución por edades de la población mundial se está moviendo de una forma piramidal a un rectángulo. Si bien esta tendencia ahora es visible en todo el mundo, comenzó antes en los países más ricos, que ya están experimentando sus efectos en el crecimiento económico.

El crecimiento económico a largo plazo está impulsado por dos factores: el crecimiento de la fuerza laboral y el crecimiento de la productividad laboral. El crecimiento de la fuerza laboral contribuyó con alrededor del 30% del crecimiento económico en los EE. UU. Entre 1960 y 2010. Sin embargo, el retiro de la generación de posguerra de la posguerra y la posterior disminución de la tasa de fertilidad han deprimido el crecimiento de la fuerza laboral. El impacto en el crecimiento económico ya es visible: según Oxford Economics, la tasa de crecimiento promedio del PIB de 20 años ya ha disminuido de más del 3% antes de 2007 al 2.2% en 2018 y se espera que se estabilice alrededor del 1.75% al ​​2% durante el próximo 20 años. La misma historia se desarrolla a diferentes velocidades y con diferentes marcos de tiempo en todas las principales economías.

Los economistas pronostican una disminución constante en el crecimiento del PIB mundial de alrededor del 3.6% en 2018 al 2.4% en los próximos 30 años. Una disminución a largo plazo en el crecimiento económico probablemente conducirá a una disminución a largo plazo en los retornos de los accionistas, a pesar de que, paradójicamente, ha visto paradójicamente retornos récord en el mercado. Esta desconexión entre los altos rendimientos del mercado y el crecimiento económico deprimido en las economías desarrolladas se debe a factores temporales, como el aumento de la deuda y las bajas tasas de interés que impulsan el crecimiento en las relaciones P / E, que no pueden continuar para siempre. Una disminución demográfica del crecimiento del PIB en los principales mercados de crecimiento, como China (que ayudó a muchas empresas a compensar el lento crecimiento interno), y el aumento del proteccionismo en todo el mundo hará que este tipo de rendimiento del mercado sea menos probable en el futuro. Sin embargo, las expectativas de los inversores, que tienden a estar fuertemente influenciadas por el rendimiento pasado, pueden seguir siendo altas en el corto a mediano plazo, aunque eventualmente deben disminuir. Como resultado, es crucial para los líderes empresariales encontrar la estrategia correcta para el crecimiento en un entorno inminente de bajo crecimiento.

Japón: un caso de prueba para adaptarse al envejecimiento de la población

La disminución de la tasa de fertilidad y el envejecimiento social comenzaron en Japón 10 a 20 años antes que otras economías desarrolladas y afectaron tanto la fuerza laboral como el consumo; ambos han estado más o menos estancados durante los últimos 20 años. Esto ha contribuido a un período sostenido de bajo crecimiento económico y rentabilidad para las empresas japonesas.

Las empresas y los responsables políticos japoneses eran conscientes de las inminentes presiones demográficas y su probable impacto desde el principio. Hasta ahora, las predicciones de población a 50 años hechas por la oficina del gabinete del gobierno japonés en 1999 han sido más del 99% precisas. En 1996, en su primera conferencia de prensa como primer ministro, Ryutaro Hashimoto identificó el cambio demográfico como la mayor amenaza para la economía de Japón: “… solo con este cambio demográfico, está claro que tenemos que reformar el sistema del país. De lo contrario, la realidad es que el país dejará de funcionar «.

Las estrategias básicas para que las empresas combatan una desaceleración impulsada por la demografía se centran en dos cuestiones centrales: el estancamiento del consumo y la escasez de mano de obra.

Por el lado de la demanda, una opción para las corporaciones japonesas era eludir el bajo consumo interno moviéndose a mercados internacionales de mayor crecimiento. El otro fue volver a centrarse en segmentos específicos del mercado interno, que en realidad se beneficiaron del cambio demográfico. El fabricante de pañales, higiene personal y productos de limpieza para el hogar, Unicharm, es un ejemplo perfecto de una compañía que convirtió ambas estrategias en la piedra angular de su plan de crecimiento. En su informe anual de 2001, la compañía anunció que había apuntado a dos oportunidades comerciales: desarrollar su negocio en Asia y en el sector de la incontinencia de adultos en el país.

Anticipándose a la desaceleración del crecimiento en Japón, Unicharm comenzó a expandirse a los mercados extranjeros desde 1984, cuando ingresó al mercado taiwanés a través de una empresa conjunta. Después de construir presencia en múltiples mercados asiáticos a fines de los años ochenta y noventa, la compañía aceleró drásticamente su expansión comercial en Asia a principios de los años 2000 y se estableció como líder del mercado en sus segmentos de productos clave en mercados de rápido crecimiento como Tailandia, Indonesia, y Vietnam. Los mercados extranjeros ahora contribuyen con un impresionante 60% de los ingresos de la compañía. Esta estrategia simple también ha sido adoptada por otras compañías. Doce de las 14 compañías japonesas de gran capitalización que lograron retornos anuales de los accionistas de más del 10% para el período 1995-2018 obtienen más del 40% de sus ingresos de los mercados extranjeros. A diferencia de estos primeros motores, la mayoría de las empresas japonesas no se movieron agresivamente para capturar los mercados extranjeros, a pesar de enfrentar un crecimiento decreciente del consumo en la década de 1990. Ya en 2002, solo el 13% de las compañías japonesas que cotizaban en bolsa reportaron ingresos de países extranjeros, un número que casi se triplicó, a 38%, en 2018.

Incluso con el estancamiento agregado del consumo, hubo áreas específicas de crecimiento del consumo interno. Un buen ejemplo es el mercado de pañales en Japón. Si bien los pañales para adultos constituyen solo el 15% del mercado total de pañales en todo el mundo, constituyen más del 50% del mercado japonés de pañales, impulsados ​​por una población de edad avanzada. Unicharm se dio cuenta temprano del potencial del mercado de la incontinencia e introdujo su primera marca de pañales para adultos en 1987. Si bien los clientes con problemas importantes de incontinencia siempre requerían pañales para adultos, aquellos con incontinencia menor a menudo evitaban comprarlos debido a la falta de conocimiento sobre los productos y el estigma social asociado con usarlos. Con una línea de productos diferenciada que ofrecía pañales diseñados para tres niveles diferentes de incontinencia, Unicharm expandió activamente su mercado educando a los clientes. A partir de 2018, Unicharm era el líder del mercado, con una participación de más del 50% en el mercado de pañales para adultos. 

En el mercado total de pañales, no se concentró en este segmento de alto crecimiento y no logró capturar una participación significativa. Como resultado, P&G salió del mercado japonés de incontinencia de adultos en 2007.

Por el lado de la oferta, la utilización de mano de obra fácilmente disponible y de bajo costo en países extranjeros se convirtió en una estrategia potencial muy discutida en la década de 1980 para combatir los altos salarios locales y los mercados laborales ajustados. Si bien muchos fabricantes japoneses comenzaron a establecer instalaciones de producción en economías de bajo costo, fueron muy cautelosos al trasladar una cantidad significativa de producción al extranjero. En 1992, cuando General Motors había movido el 40%, e IBM había movido el 46% de la producción fuera de los EE. UU., Solo el 20% de la producción de Toyota y el 8% de Hitachi se habían trasladado a la costa. Incluso en 2005, cuando el 63% de los fabricantes japoneses tenían instalaciones de producción en el extranjero, solo el 20% de la producción en estas empresas se realizaba en el extranjero. Esto ha contribuido a 2.5 millones de vacantes sin cubrir en Japón, un número que crece un 6% por año.

El envejecimiento de la población conduce no solo a la escasez de mano de obra, sino también a cambios en la combinación de edades de la fuerza laboral. Como se señaló anteriormente, la estructura de la población mundial se está moviendo de una forma piramidal a un rectángulo. Sin embargo, las estructuras organizativas jerárquicas en gran medida permanecen en forma de pirámide, creando una escasez de trabajadores jóvenes para trabajos de nivel de entrada y un excedente de trabajadores mayores. Esto lleva a una alta competencia para jóvenes talentos y perspectivas limitadas para obtener roles gerenciales superiores. Aunque pocas compañías han tratado seriamente de abordar este desafío, algunas historias de éxito incluyen compañías como el gigante minorista AEON y el minorista de muebles Nitori, que intentan hacer que los trabajos no administrativos sean más factibles para los trabajadores mayores mediante el uso de herramientas para simplificar el trabajo físicamente extenuante y proporcionar instalaciones especiales, como lugares de descanso. Otras empresas se están alejando de las estructuras organizativas tradicionales rígidas y jerárquicas para permitir carreras más flexibles. Por ejemplo, SB Technology ha introducido saltos de calificación, y la compañía de software Line ha optado por compensar a sus ingenieros con salarios diferenciales basados ​​en la experiencia técnica. Sin embargo, tales ejemplos son raros entre un mar de compañías que no han cambiado sus configuraciones organizacionales significativamente.

¿Por qué las empresas no se adaptan a los cambios lentos?

Esto nos lleva a la pregunta central: ¿por qué la mayoría de las empresas no se adaptan a los cambios lentos? Tres tipos de fallas organizacionales debilitan la capacidad de una empresa para lidiar con cambios lentos.

Falta de ver. Al evaluar opciones futuras, utilizamos tasas de descuento para ajustar los resultados futuros al valor presente, de modo que puedan compararse y se puedan tomar decisiones estratégicas. En ciertos contextos, los individuos y las organizaciones tienden a aplicar descuentos hiperbólicos. Este es un fenómeno en el que las tasas de descuento aumentan con plazos más largos. Debido a que el presente es claro, mientras que el futuro a menudo es confuso, existe un sesgo hacia la maximización del presente a costa del futuro. Los cambios lentos pueden tener un impacto significativo a largo plazo, pero los escenarios futuros pueden ser difíciles de predecir o imaginar. Esto empuja a muchos líderes empresariales a centrarse en optimizar los modelos comerciales actuales en lugar de imaginar nuevos. En 2007, por ejemplo, P&G vio la incontinencia de adultos como un nicho de mercado, significativo solo en la estructura de mercado única en Japón. Por lo tanto, la compañía vendió su marca japonesa de pañales para adultos para concentrarse en productos con un atractivo más global. Pero P&G no pudo visualizar el potencial del mercado de la incontinencia de adultos no solo en Japón sino también en las economías de Europa y América del Norte que envejecen rápidamente, y tuvo que cambiar de rumbo algunos años después. En 2014, la compañía lanzó una nueva marca de pañales para adultos para evitar perderse en el creciente mercado de los EE. UU.

Los cambios lentos pueden dar lugar a la percepción de que hay mucho tiempo para lidiar con ellos. Sin embargo, esta ilusión del tiempo puede resultar peligrosa porque lidiar con cambios lentos puede requerir embarcarse inmediatamente en inversiones a largo plazo. Por ejemplo, establecerse en un mercado extranjero es una estrategia costosa y que requiere mucho tiempo. Muchas empresas en Japón retrasaron el proceso de expansión en el extranjero durante un período de alto crecimiento en los años setenta y ochenta. Como resultado, después de la caída de fines de la década de 1980, estaban demasiado ocupados en la lucha contra incendios en sus mercados internos para aprovechar las oportunidades en el extranjero.

Es importante tener en cuenta que nuestro ejemplo de Japón aborda la situación inusual de un cambio a largo plazo muy predecible. Los desafíos discutidos aquí se exacerban aún más con fenómenos que son mucho menos predecibles, como el surgimiento de robots de servicio y el impacto del cambio climático. La incertidumbre crea más barreras para imaginar y prepararse para el futuro.

Falta de cuidado. Otro factor clave que contribuye al descuento hiperbólico es la estructura de incentivos para los líderes empresariales, que se centra principalmente en lograr el éxito en un plazo de uno a cinco años debido a las presiones del mercado y los ciclos de promoción profesional. Los cambios lentos, por su naturaleza, tienen un impacto mínimo en escalas de tiempo cortas. Por lo tanto, tienen una alta tendencia a pasar desapercibidos, especialmente si la estrategia para lidiar con ellos involucra inversiones significativas que no cosechan recompensas o sanciones inmediatas para los líderes, pero impactarán a sus sucesores. Muchas compañías tienen ejercicios de planificación de escenarios, pero es difícil actuar en contra de una posibilidad futura si involucra desviar fondos de un negocio actual seguro, especialmente en una compañía que se ejecuta con métricas financieras a corto plazo.

Incumplimiento de actuar. Las organizaciones maduras y exitosas tienden a continuar en su trayectoria actual debido a la inercia organizacional. El profesor de MIT Sloan, Donald Sull, afirma que la inercia organizacional se deriva de la incapacidad de una empresa para cambiar sus rutinas, relaciones, valores y, lo más importante, el marco estratégico, el conjunto de supuestos que determinan cómo los gerentes ven y piensan sobre sus negocios.

El fracaso de las empresas japonesas para trasladar suficiente producción al extranjero a pesar de la apertura de fábricas extranjeras puede atribuirse a dicha inercia organizacional. Las relaciones y los procesos establecidos con los proveedores nacionales, así como las relaciones con los empleados y las comunidades locales, impidieron que las empresas redujeran el tamaño de las fábricas japonesas, a pesar de lo escrito en la pared. Las creencias falsas, como asumir que la fabricación de precisión o calidad es imposible en países extranjeros, solo reforzaron esta inercia.

En casos extremos, las empresas terminan reforzando activamente las narrativas que racionalizan el apego al status quo. Este fenómeno se ve exacerbado por el efecto de avestruz, un sesgo en contra de recibir o reconocer información que puede apuntar a una visión contraria del futuro.

¿Cómo evitar tales fallas?

Las empresas pueden tomar cinco medidas para asegurarse de que responden adecuadamente a los cambios lentos.

Visualizar. La visualización clara del futuro y la exploración cuantitativa de las opciones ayudan a disipar el descuento hiperbólico.Cuando no es posible pronosticar el futuro, el análisis de escenarios es una herramienta muy útil para examinar múltiples posibilidades futuros y sus consecuencias.

UNA ILUSTRACIÓN DEL PODER DE LA VISUALIZACIÓN

Es importante visualizar no solo en el entorno futuro sino también en la respuesta potencial de los competidores. El análisis de Unicharm identificó correctamente la inminente desaceleración del crecimiento en Japón y el auge del consumo en otros mercados asiáticos. Pero la compañía también anticipó la competencia de los gigantes mundiales de bienes de consumo de rápido movimiento, que eventualmente actuarían en análisis similares. Asumiendo que estas compañías se enfocarían en los mercados más grandes, como China e India, Unicharm decidió inicialmente invertir fuertemente en mercados relativamente pequeños de alto crecimiento, como Indonesia, Tailandia y Vietnam para lograr el liderazgo en el mercado.

Alinear incentivos.

La visión y el compromiso del liderazgo son fundamentales para el éxito de cualquier estrategia a largo plazo. Por lo tanto, es fundamental que los líderes de la compañía tengan una participación en su futuro a largo plazo. Takahisa Takahara, hijo del fundador de Unicharm, Keiichiro Takahara, se unió a la compañía en 1991 y ocupó varios cargos gerenciales antes de convertirse en su presidente en 2001, un cargo que todavía ocupa hoy. Su larga historia en la empresa y su prolongada gestión de liderazgo respaldaron su estilo de liderazgo visionario y le permitieron concentrarse en encontrar la próxima fuente de crecimiento a largo plazo.

Esta perspectiva a largo plazo se ve reforzada por el hecho de que Unicharm es una empresa familiar, aunque pública. Nuestra investigación muestra que las empresas familiares tienden a adoptar una visión más prudente y a largo plazo, presumiblemente porque, para ellas, la fuerza de las presiones del mercado se equilibra con incentivos a largo plazo.

Crea urgencia.

Los cambios lentos a menudo se tratan como no urgentes, lo que exacerba la inercia organizacional. Crear un sentido de urgencia es, por lo tanto, un antídoto necesario. En 1999, Jeff Bezos, el fundador y CEO de Amazon, llevó a 300 de los empleados de la compañía a una habitación y anunció que Amazon estaba muriendo. Esto fue una sorpresa para los empleados, que acababan de ver a su empresa producir un crecimiento espectacular. Bezos había identificado la digitalización de bienes y servicios como un cambio lento que tendría un impacto masivo en el negocio en las próximas décadas, porque creía que los libros, la música y los videos, los tres principales contribuyentes a las ventas de Amazon en ese momento, lo harían. Ser fácilmente digitalizable. Bezos creó un sentido de urgencia para digitalizar y diversificar rápidamente en otras categorías de productos. En las tres categorías principales, Amazon se convirtió en el disruptor en sí mismo, con la introducción una década más tarde del ecosistema Kindle, Amazon Prime Music y Amazon Prime Video. Y la diversificación disminuyó el riesgo de esta transición.

Además de la planificación de escenarios, la urgencia hacia cambios lentos puede ser provocada por otras dos fuentes: la amenaza de acción de los competidores y las demandas cambiantes de los clientes. La necesidad urgente de Unicharm de ingresar a los mercados de Indonesia, Tailandia y Vietnam fue impulsada por el temor de perder ante gigantes mundiales, como P&G. El enfoque de la compañía en expandirse en el mercado de incontinencia de adultos fue impulsado por la disminución de la demanda interna de sus productos para bebés y cuidado infantil.

Se pueden construir ejercicios para explotar estas dos fuentes de miedo e impulsar a las empresas a tomar medidas oportunas. Un escaneo inconformista implica evaluar las inversiones que realizan los fondos de riesgo y los disruptores en sus mercados o en los adyacentes. En el ejercicio, debe comprender la esencia de las apuestas realizadas por estos rebeldes contra su modelo de negocio y las consecuencias para usted si estas apuestas son correctas. Esto le ayuda a comprender las condiciones para que estas apuestas funcionen y su mejor estrategia en este escenario. Si bien la mayoría de las estrategias rebeldes son riesgosas, una capacidad mejorada para predecir cuándo pueden funcionar le ayuda a autointerrumpirse o construir sus defensas de manera oportuna.

Otro ejercicio útil es comprender a los clientes en nichos emergentes que no son objetivos directos de su oferta principal. El propósito de este ejercicio es formar una estrategia para un escenario en el que este segmento de clientes es el único al que debe atender. Por ejemplo, los pañales para adultos fueron vistos como un producto de atención médica de nicho que atiende a clientes con problemas graves de incontinencia. Sin embargo, al comprender a los clientes con problemas menores de incontinencia, Unicharm pudo imaginar, construir y dominar un segmento de mercado nuevo y atractivo. Las nuevas señales de clientes nuevos, potenciales o existentes pueden ayudar a aumentar la urgencia dentro de una organización de manera mucho más efectiva que los defensores del cambio interno.

Comprometer recursos.

Los cambios de movimiento lento a menudo son bien conocidos. La mayoría de las empresas de hoy tienen un grupo de acción climática. La mayoría de los equipos de liderazgo son conscientes de los mercados en crecimiento para los ancianos, el aumento de la IA y una mayor conciencia de la salud en la sociedad. Aún así, solo una pequeña proporción de empresas ha ido más allá de las acciones simbólicas contra estas tendencias. Una razón clave por la que muchas empresas japonesas no podían hacer lo que Unicharm hizo fue su incomodidad al desviar los recursos de las empresas existentes y exitosas.

Después de declarar su intención de ingresar a los mercados asiáticos, Unicharm estaba listo para dedicar los recursos necesarios para tener éxito. La empresa movió algunos de sus principales ejecutivos para liderar negocios extranjeros. El jefe de ventas, uno de los cinco principales líderes de la compañía, se convirtió en el jefe de negocios chinos, y el subdirector de ventas dirigió el negocio indonesio. Unicharm invirtió fuertemente para adquirir compañías locales para construir una red de ventas y participación de mercado en nuevos mercados. Los recursos de I + D de la empresa se centraron en la creación de productos de bajo costo personalizados para cada nuevo mercado extranjero. La huella de fabricación se trasladó a economías de bajo costo, y la sede de la cadena de suministro se trasladó de Tokio a Shanghái para apoyar los mercados asiáticos. Es importante tener en cuenta que todas estas inversiones tuvieron el costo de reducir la asignación de recursos al mercado japonés, que aún contribuyó con más del 85% de los ingresos de la compañía en 2000. Desde entonces, Unicharm ha visto alrededor del 9% durante el año crecimiento anual de ingresos, con casi el 75% del crecimiento contribuido por los mercados extranjeros, que, en total, ahora representan el 60% de los ingresos de Unicharm.

Desarrollar sesgo de acción.

Las empresas que se centran en explotar en gran medida las ventajas competitivas existentes tienen dificultades para cambiarse a sí mismas. Las empresas que están sesgadas hacia la experimentación y la exploración de nuevas opciones tienden a sufrir menos inercia organizacional. La verdadera razón por la que Amazon podría responder al llamado de urgencia de Jeff Bezos es porque la organización está en constante movimiento, un rasgo que Bezos ha popularizado como la «mentalidad del Día 1». Ya sea a través de cambios incrementales (agregando nuevas categorías de productos y automatizando almacenes, por ejemplo) o saltos cuánticos (agregando nuevas verticales, como AWS y Kindle), la compañía siempre está cambiando, y por lo tanto nunca ha caído en la zona de confort de una rutina fija.

 Como Bezos ha dicho: “El día 2 es estasis. Seguido de irrelevancia. Seguido por un insoportable y doloroso declive. Seguido por la muerte. Y es por eso que siempre es el día 1. » Tal vitalidad en las empresas es esencial para hacer frente a los cambios rápidos. También mejora su capacidad para implementar estrategias para combatir los cambios lentos.

En un mundo que cambia rápidamente y alimentado por la tecnología, los líderes deben estar en sintonía con un ritmo de cambio más rápido. Pero también deben atender los desafíos y oportunidades importantes que presenta un cambio más lento. Necesitan convertirse en organizaciones de velocidad de reloj múltiple.


Fuente: Martin Reeves, Ryoji Kimura, Hiroaki Sugita, Saumeet Nanda, and James Yuji Grosvenor, para BCG Henderson Institute.

El BCG Henderson Institute es el grupo de expertos de estrategia del Boston Consulting Group, dedicado a explorar y desarrollar nuevas ideas valiosas de los negocios, la tecnología y la ciencia al adoptar la poderosa tecnología de las ideas. El Instituto involucra a los líderes en debates provocativos y experimentación para expandir los límites de la teoría y la práctica empresarial y para traducir ideas innovadoras dentro y fuera de los negocios. Para obtener más ideas e inspiración, síganos en LinkedIn y Twitter: @BCGHenderson.

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